Тернер и Кейрос настолько тщательно документально обосновали все свои открытия и вносимые в работу изменения, что через короткий промежуток времени почти каждый аспект работы драйв-ин'ов был отражен в инструкциях, которые наверняка были самыми объемистыми во всей индустрии быстрого питания. Тщательно регламентируя каждую операцию, «Макдоналдс» напоминал своим франчайзи о важности соблюдения технических условий, чего многие другие сети ресторанов в тот период не считали нужным делать.
Спустя несколько месяцев после перехода на работу в «Макдоналдс» Тернер подготовил инструкцию на 15 машинописных страницах, за которой вскоре последовал новый вариант на 38 страницах. На основе каждодневных консультаций с управляющими, которые проводились на протяжении целого года, Тернер выпустил в 1958 году отпечатанную типографским способом и переплетенную инструкцию на 75 страницах. Это был отнюдь не последний вариант (в 1961 году Кейрос подготовил новый труд на 200 страницах, а действующая инструкция представляет собой целый том, насчитывающий 750 страниц и весящий четыре фунта. С этой брошюры Тернера берет начало традиция «Макдоналдса» – полного документального обоснования коллективного опыта работы всех франчайзи. Другие компании, открыв новую закусочную, тут же забывали о ней. «Макдоналдс» же внимательно следил за всем, что там делалось, пытаясь выяснить, какие методы оправдывают себя, а какие – нет.
По сути дела Тернер стремился превратить ресторанный бизнес из искусства в науку управления. В его третьей инструкции целых десять страниц занимали образцы актов инвентаризации, кассовых отчетов, отчетов о результатах хозяйственной деятельности, рабочие графики и прогнозы продаж. Вскоре «Макдоналдс» обрушил на своих франчайзи поток бланков, при заполнении которых они должны были в полной мере раскрыть финансовую анатомию своего бизнеса. Помимо расчета прибылей держателям лицензий предлагалось сообщить, какой процент дохода идет на заработную плату, на закупку продуктов и на прочие поставки, а также на другие эксплуатационные расходы. Эти показатели затем рассчитывались по системе в целом для того, чтобы каждый франчайзи мог сравнить свои показатели со средними. С помощью системы Тернера управляющие могли легко определить, какая часть дохода получена от продажи гамбургеров, молочных коктейлей и картофеля-фри, а из этих цифр рассчитать объемы закупок продовольственных и других товаров. Эта система была незаменима при выявлении хищений, контроле качества и обнаружения ошибок в расчетах.
Впрочем, главным в инструкции были указания по технологии производства, в которых, по мнению Тернера, крылись секреты высоких объемов продаж «Макдоналдса». Он давал понять, что рестораном можно управлять либо правильно, либо неправильно, и что компания будет безжалостна к тем, кто не соблюдает ее требования. Этот подход открыто декларировался в безапелляционной преамбуле: «Здесь в общих чертах даются наброски наиболее удачных методов работы…» Сам Тернер тоже любил вникать в каждую мелочь. «Макдоналдс», если он не хочет потерять клиентуру, всегда должен быть похож на старую наседку, которая с кудахтаньем мечется по курятнику, ни на минуту не успокаиваясь, – писал он. – Вы должны быть человеком, добивающимся совершенства во всем. Нельзя упускать из виду ни одной мелочи. В этом компромиссы недопустимы. Либо вы следите за мелочами и объемы ваших продаж растут, либо вы не требовательны и не волнуетесь по пустякам, не чувствуете гордости за своедело, привязанности к нему, и тогда вы становитесь посредственностью. В таком случае вам нечего делать в бизнесе!»
Тернер приложил эту философию и к своей инструкции. В ней все было расписано в деталях. Она точно указывала, как разливать молочный коктейль, как запекать гамбургеры, как жарить картофель. В ней было обозначено точное время и температура готовки для каждого продукта, дана полная раскладка компонентов каждого блюда, вплоть до четверти унции лука, которым посыпают каждый гамбургер, и нарезки сыра по 32 ломтика на фунт. В инструкции было сказано, что картофель-фри нарезается ломтиками толщиной в 9/32 дюйма. Инструкция предписывала такой контроль качества, какого никогда не было в общественном питании. В ней указывалось даже то, что делать с мясом и картофелем, если после вложения в булочку они не реализовывались в течение десяти минут.
В инструкции описывалась также та неповторимая технология производства, которая делала «Макдоналдс» похожим на сборочный конвейер. В ней излагался порядок работы с подробным описанием ее приемов и обязанностей двух старших по смене и каждого «цеха», обслуживаемого девятью работниками – тремя приемщиками заказов, оператором гриля, ответственным за молочные коктейли, ответственным за картофель-фри, двумя гамбургерщиками и уборщиком. К примеру, ответственному за гриль предписывалось укладывать гамбургеры слева направо в шесть рядов по шесть изделий в каждом. А поскольку два первых ряда находятся дальше всего от нагревательного элемента, полагалось (и полагается до сих пор) снимать сначала третий ряд, затем четвертый, пятый, шестой и только после них первый и второй.
Разумеется, местами инструкция была чересчур детализирована. В ней в нарушение существующих торговых правил были предусмотрены цены на всю продукцию, а все должности были обозначены в мужском роде, что было преднамеренной дискриминацией. Хотя женский труд в ресторане инструкцией прямо не запрещался, в первые 10 лет неписаным правилом «Макдоналдса» было не принимать на работу женщин. Это обосновывалось чрезмерной тяжестью многих рабочих процессов, таких, как подъем из подвала стофунтовых мешков с картофелем. Но это было лишь легкой маскировкой истинных причин. Крок считал, что, как это обычно бывает в придорожных ресторанах, официантки станут привлекать слишком много юношей, и рестораны «Макдоналдс» превратятся в разновидность школьных тусовок. А это шло вразрез с планами Крока превратить рестораны «Макдоналдс» в первые в стране семейные драйв-ин'ы. Вот почему неписаный запрет на женский труд соблюдался также свято, как и записанный в инструкции (и до сих пор соблюдаемый) запрет на установку в заведениях автоматических проигрывателей, автоматов по продаже сигарет и телефонов-автоматов. «Я убедился, – сказал однажды Крок журналистам, – что во всех ресторанах стоят проигрыватели, сигаретные автоматы и телефоны, и ни ваша жена, ни моя не захочет сидеть в прокуренных помещениях, заполненных парнями в кожаных куртках.
Сохранение этих запретов было одним из высших принципов Крока. Даже в первые годы, когда у «Макдоналдса» возникали трудности с оплатой счетов наличными, Крок сопротивлялся соблазну легких заработков с помощью торговых автоматов. Не исключено также, что его возражения были порождены хорошо известной связью производителей этих автоматов с организованной преступностью. Крок вспоминает, как он разъяснил одному агенту по продаже автоматов свою позицию относительно проигрывателей и автоматов, а тот ответил: «Это ваше дело. Но на вашем месте я не изменил бы своего мнения». Крок понял, что имел в виду агент. «Он хотел сказать, что если бы я передумал и обратился бы к его конкурентам в надежде на более низкие цены, это означало бы крах моего предприятия».
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192
Спустя несколько месяцев после перехода на работу в «Макдоналдс» Тернер подготовил инструкцию на 15 машинописных страницах, за которой вскоре последовал новый вариант на 38 страницах. На основе каждодневных консультаций с управляющими, которые проводились на протяжении целого года, Тернер выпустил в 1958 году отпечатанную типографским способом и переплетенную инструкцию на 75 страницах. Это был отнюдь не последний вариант (в 1961 году Кейрос подготовил новый труд на 200 страницах, а действующая инструкция представляет собой целый том, насчитывающий 750 страниц и весящий четыре фунта. С этой брошюры Тернера берет начало традиция «Макдоналдса» – полного документального обоснования коллективного опыта работы всех франчайзи. Другие компании, открыв новую закусочную, тут же забывали о ней. «Макдоналдс» же внимательно следил за всем, что там делалось, пытаясь выяснить, какие методы оправдывают себя, а какие – нет.
По сути дела Тернер стремился превратить ресторанный бизнес из искусства в науку управления. В его третьей инструкции целых десять страниц занимали образцы актов инвентаризации, кассовых отчетов, отчетов о результатах хозяйственной деятельности, рабочие графики и прогнозы продаж. Вскоре «Макдоналдс» обрушил на своих франчайзи поток бланков, при заполнении которых они должны были в полной мере раскрыть финансовую анатомию своего бизнеса. Помимо расчета прибылей держателям лицензий предлагалось сообщить, какой процент дохода идет на заработную плату, на закупку продуктов и на прочие поставки, а также на другие эксплуатационные расходы. Эти показатели затем рассчитывались по системе в целом для того, чтобы каждый франчайзи мог сравнить свои показатели со средними. С помощью системы Тернера управляющие могли легко определить, какая часть дохода получена от продажи гамбургеров, молочных коктейлей и картофеля-фри, а из этих цифр рассчитать объемы закупок продовольственных и других товаров. Эта система была незаменима при выявлении хищений, контроле качества и обнаружения ошибок в расчетах.
Впрочем, главным в инструкции были указания по технологии производства, в которых, по мнению Тернера, крылись секреты высоких объемов продаж «Макдоналдса». Он давал понять, что рестораном можно управлять либо правильно, либо неправильно, и что компания будет безжалостна к тем, кто не соблюдает ее требования. Этот подход открыто декларировался в безапелляционной преамбуле: «Здесь в общих чертах даются наброски наиболее удачных методов работы…» Сам Тернер тоже любил вникать в каждую мелочь. «Макдоналдс», если он не хочет потерять клиентуру, всегда должен быть похож на старую наседку, которая с кудахтаньем мечется по курятнику, ни на минуту не успокаиваясь, – писал он. – Вы должны быть человеком, добивающимся совершенства во всем. Нельзя упускать из виду ни одной мелочи. В этом компромиссы недопустимы. Либо вы следите за мелочами и объемы ваших продаж растут, либо вы не требовательны и не волнуетесь по пустякам, не чувствуете гордости за своедело, привязанности к нему, и тогда вы становитесь посредственностью. В таком случае вам нечего делать в бизнесе!»
Тернер приложил эту философию и к своей инструкции. В ней все было расписано в деталях. Она точно указывала, как разливать молочный коктейль, как запекать гамбургеры, как жарить картофель. В ней было обозначено точное время и температура готовки для каждого продукта, дана полная раскладка компонентов каждого блюда, вплоть до четверти унции лука, которым посыпают каждый гамбургер, и нарезки сыра по 32 ломтика на фунт. В инструкции было сказано, что картофель-фри нарезается ломтиками толщиной в 9/32 дюйма. Инструкция предписывала такой контроль качества, какого никогда не было в общественном питании. В ней указывалось даже то, что делать с мясом и картофелем, если после вложения в булочку они не реализовывались в течение десяти минут.
В инструкции описывалась также та неповторимая технология производства, которая делала «Макдоналдс» похожим на сборочный конвейер. В ней излагался порядок работы с подробным описанием ее приемов и обязанностей двух старших по смене и каждого «цеха», обслуживаемого девятью работниками – тремя приемщиками заказов, оператором гриля, ответственным за молочные коктейли, ответственным за картофель-фри, двумя гамбургерщиками и уборщиком. К примеру, ответственному за гриль предписывалось укладывать гамбургеры слева направо в шесть рядов по шесть изделий в каждом. А поскольку два первых ряда находятся дальше всего от нагревательного элемента, полагалось (и полагается до сих пор) снимать сначала третий ряд, затем четвертый, пятый, шестой и только после них первый и второй.
Разумеется, местами инструкция была чересчур детализирована. В ней в нарушение существующих торговых правил были предусмотрены цены на всю продукцию, а все должности были обозначены в мужском роде, что было преднамеренной дискриминацией. Хотя женский труд в ресторане инструкцией прямо не запрещался, в первые 10 лет неписаным правилом «Макдоналдса» было не принимать на работу женщин. Это обосновывалось чрезмерной тяжестью многих рабочих процессов, таких, как подъем из подвала стофунтовых мешков с картофелем. Но это было лишь легкой маскировкой истинных причин. Крок считал, что, как это обычно бывает в придорожных ресторанах, официантки станут привлекать слишком много юношей, и рестораны «Макдоналдс» превратятся в разновидность школьных тусовок. А это шло вразрез с планами Крока превратить рестораны «Макдоналдс» в первые в стране семейные драйв-ин'ы. Вот почему неписаный запрет на женский труд соблюдался также свято, как и записанный в инструкции (и до сих пор соблюдаемый) запрет на установку в заведениях автоматических проигрывателей, автоматов по продаже сигарет и телефонов-автоматов. «Я убедился, – сказал однажды Крок журналистам, – что во всех ресторанах стоят проигрыватели, сигаретные автоматы и телефоны, и ни ваша жена, ни моя не захочет сидеть в прокуренных помещениях, заполненных парнями в кожаных куртках.
Сохранение этих запретов было одним из высших принципов Крока. Даже в первые годы, когда у «Макдоналдса» возникали трудности с оплатой счетов наличными, Крок сопротивлялся соблазну легких заработков с помощью торговых автоматов. Не исключено также, что его возражения были порождены хорошо известной связью производителей этих автоматов с организованной преступностью. Крок вспоминает, как он разъяснил одному агенту по продаже автоматов свою позицию относительно проигрывателей и автоматов, а тот ответил: «Это ваше дело. Но на вашем месте я не изменил бы своего мнения». Крок понял, что имел в виду агент. «Он хотел сказать, что если бы я передумал и обратился бы к его конкурентам в надежде на более низкие цены, это означало бы крах моего предприятия».
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192