Сегодня мы сосредоточились на клиенте – на следующем в очереди клиенте, а не на тех ста миллиардах, которых мы обслужили до него. Деятельность наших ресторанов – вот ключ к удовлетворению клиента и к нашему успеху».
Для внешнего мира порок, поразивший систему «Макдоналдс», был неочевиден. Разумеется, множеству компаний, которым пришлось пройти болезненную реструктуризацию в конце 1980-х – начале 1990-х годов, были бы рады иметь «проблемы» «Макдоналдс». С 1986 по 1994 год продажи системы выросли почти на 110 %, с 12,4 миллиарда до 25,9 миллиарда долларов; совокупные доходы более чем удвоились (с 4,1 миллиарда до 8,3 миллиарда долларов), а чистый доход увеличился на 50 % (с 480 миллионов до 1,2 миллиарда долларов). Однако в течение нескольких лет эти результаты порождались растущим влиянием международной сети «Макдоналдс», которая в 1994 году составила 42 % продаж (сравните с 23 % восемью годами ранее). Клиентские затраты в ресторанах в 1980-х годах снизились (эта тревожная тенденция теперь полностью преодолена), и соперники росли быстрее, чем «Макдоналдс».
В 1990-х «Макдоналдс» спокойно приступил к негласной оценке самого себя, что вылилось в изменения собственно структуры корпорации, которую основал Рэй Крок и выстроил Фред Тернер. И все же именно гибкость системы, взлелеянной Кроком и Тернером, взрастила структуру, позволившую провести фундаментальные изменения со скоростью, редкой для больших корпораций. «Компания размеров „Макдоналдс“ не может менять направления также быстро, как в годы, когда компания только начиналась, – говорит Эл Голин, глава „Голин – Харрис Комьюникейшнс“ и первый советник Рэя Крока по отношениям с общественностью. – Но для своих размеров компания весьма гибка».
По существу, «Макдоналдс», пока никто не видел, с успехом переизобрел сам себя.
Чтобы понять дилемму, с которой «Макдоналдс» столкнулся на внутреннем фронте, следует взглянуть на положение в сегменте ресторанов быстрого обслуживания в США конца 1980-х годов. С точки зрения индустрии в целом традиционное предположение, будто рост числа объектов недвижимости ведет к росту доли рынка, больше не годится. В 1980-х годах реальность заключалась в том, что, несмотря на увеличение числа розничных точек, рестораны быстрого обслуживания больше не отбирали рыночную долю у ресторанов среднего и нижнего классов. Количество ресторанов «Макдоналдс» выросло с 7300 (внутри страны) в 1986 году до приблизительно 8600 в 1990 году, и все же оказалось, что по такому показателю, как «посещение ресторанов», доля конкурентов – прежде всего принадлежащей компании «Пепси» сети «Тако Белл» и «Пиццы Хат» – выросла.
Затраты на рост тоже росли быстро. Средняя стоимость открытия нового ресторана «Макдоналдс» в США в 1986 году составляла 1,21 миллиона долларов, а в 1990 году она выросла на 28 % и составила 1,55 миллиона долларов. «Если оглянуться назад, то мы инвестировали слишком много, что привело к потребности в повышении цен, и вся наша структура ценности и цен пошла вразнос», – говорит Боб Терстон, член правления с 1974 года. Система поставок компании тоже ощущала давление рейдеров, занимавшихся слияниями и поглощениями компаний, от которого страдала остальная промышленность Америки. На «Макдоналдс» оказал воздействие и рост бремени задолженности выживших компаний-поставщиков, в форме увеличившихся затрат на ингредиенты и материалы.
«Макдоналдс» оплатил эти счета повышением цен, что сделало компанию особо уязвимой для экономического спада, начавшегося в 1990-х годах. К примеру, между 1985 и 1990 годами цены «Макдоналдс» на внутреннем рынке росли значительно быстрее, чем в остальной индустрии быстрого питания, и быстрее, чем индекс потребительских цен. В 1980-х годах такое увеличение цен помогло «Макдоналдс» поддерживать темпы роста продаж на уровне 12 %, замаскировав остальные проблемы.
Эта слабость не привлекала внимания «Макдоналдс Систем» до тех пор, пока в 1990-е годы спад не набрал обороты. Это был не тот спад, к которым привыкла страна и которые поражали сферу услуг и «белых воротничков», а снижение объемов производства всей американской промышленности на фоне высокого долгового бремени в экономике. К тому же причиной спада стало сокращение потребительских расходов – случай, прежде крайне редкий, а расходы потребителей, вероятно, ключевой показатель для «Макдоналдс».
К примеру, в 1980-е годы ежегодный рост розничных продаж в США составил 6,6 %. В 1990 году розничные продажи выросли на 3,4 %, а в 1991 году – только на 0,7 %. Все это вкупе с непрерывным наращиванием количества точек быстрого обслуживания привело к тому, что большее число ресторанов воевали за остающееся неизменным количество долларов покупателей. «Мы положились на наши стандарты КСЧЦ, которые поддержали нас в прошлом, но все это были прекрасно во времена, когда не было ни спада, ни такой жесткой конкуренции, – сказал член совета директоров Дэвид Уоллерстейн, который был директором долгое время и умер в 1993 году. – Но когда мы увидели снижение сопоставимых продаж, нам тут же стало ясно, что требуются перемены».
Поэтому проблемы, которые рассматривались как незначительные, внезапно проявились как очень ясный вызов, на преодоление которого требовалось направить всю энергию. «Эти большие перемены, – говорит Квинлэн, – проявлялись в течение прошлых пятнадцати лет, но стало совершенно ясно, что в нашем восприятии американских ценностей накопились серьезные ошибки, и мы заплатили за них тем, что клиенты перешли на сторону противников».
Если кто и знал о потребности в переменах, то именно Тернер, который руководил «Макдоналдс» в период ее поразительного роста. И решение Тернера развернуть компанию на сто восемьдесят градусов, которое он принял, будучи относительно молодым человеком, показало его понимание того, что новая управленческая команда лучше справится с изменениями, которые нужны, чтобы вознести «Макдоналдс» на новые вершины. «Тернер всегда называл „Макдоналдс“ компанией молодых, и он весьма настойчиво проталкивал Майка Квинлэна на пост главного исполнительного директора, – говорит Терстон. – Тернер был настоящим архитектором современного „Макдонаддса“, и правление с недоверчивостью отнеслось к его желанию возложить ответственность главного исполнительного директора на такого сравнительно молодого человека. Но ему оказали огромное доверие, потому что он видел критическую ситуацию – и он оказался прав!»
Тернер знал, что ему доверяют руководство сильной управленческой командой, так как он фактически работал с ней долгое время. Он знал и то, что удержание власти в следующие десять лет лишь ограничит потенциал команды. С редкими для корпоративной Америки смелостью и предвидением Тернер проложил путь к следующему раунду перемен, настояв, что при новой команде он отойдет в сторону. «Никто не предполагал и не мог предполагать желательность перемен, – отзывается член правления Дон Лабин. – Но Фред правильно видел, что более молодая управленческая команда со свежим взглядом будет полезна компании, и с его стороны это было абсолютно блестящее решение. Обычно люди не отказываются добровольно от руля большой компании, и нужно отдать должное Фреду за то, что он сделал это таким образом, что стало ясно:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192
Для внешнего мира порок, поразивший систему «Макдоналдс», был неочевиден. Разумеется, множеству компаний, которым пришлось пройти болезненную реструктуризацию в конце 1980-х – начале 1990-х годов, были бы рады иметь «проблемы» «Макдоналдс». С 1986 по 1994 год продажи системы выросли почти на 110 %, с 12,4 миллиарда до 25,9 миллиарда долларов; совокупные доходы более чем удвоились (с 4,1 миллиарда до 8,3 миллиарда долларов), а чистый доход увеличился на 50 % (с 480 миллионов до 1,2 миллиарда долларов). Однако в течение нескольких лет эти результаты порождались растущим влиянием международной сети «Макдоналдс», которая в 1994 году составила 42 % продаж (сравните с 23 % восемью годами ранее). Клиентские затраты в ресторанах в 1980-х годах снизились (эта тревожная тенденция теперь полностью преодолена), и соперники росли быстрее, чем «Макдоналдс».
В 1990-х «Макдоналдс» спокойно приступил к негласной оценке самого себя, что вылилось в изменения собственно структуры корпорации, которую основал Рэй Крок и выстроил Фред Тернер. И все же именно гибкость системы, взлелеянной Кроком и Тернером, взрастила структуру, позволившую провести фундаментальные изменения со скоростью, редкой для больших корпораций. «Компания размеров „Макдоналдс“ не может менять направления также быстро, как в годы, когда компания только начиналась, – говорит Эл Голин, глава „Голин – Харрис Комьюникейшнс“ и первый советник Рэя Крока по отношениям с общественностью. – Но для своих размеров компания весьма гибка».
По существу, «Макдоналдс», пока никто не видел, с успехом переизобрел сам себя.
Чтобы понять дилемму, с которой «Макдоналдс» столкнулся на внутреннем фронте, следует взглянуть на положение в сегменте ресторанов быстрого обслуживания в США конца 1980-х годов. С точки зрения индустрии в целом традиционное предположение, будто рост числа объектов недвижимости ведет к росту доли рынка, больше не годится. В 1980-х годах реальность заключалась в том, что, несмотря на увеличение числа розничных точек, рестораны быстрого обслуживания больше не отбирали рыночную долю у ресторанов среднего и нижнего классов. Количество ресторанов «Макдоналдс» выросло с 7300 (внутри страны) в 1986 году до приблизительно 8600 в 1990 году, и все же оказалось, что по такому показателю, как «посещение ресторанов», доля конкурентов – прежде всего принадлежащей компании «Пепси» сети «Тако Белл» и «Пиццы Хат» – выросла.
Затраты на рост тоже росли быстро. Средняя стоимость открытия нового ресторана «Макдоналдс» в США в 1986 году составляла 1,21 миллиона долларов, а в 1990 году она выросла на 28 % и составила 1,55 миллиона долларов. «Если оглянуться назад, то мы инвестировали слишком много, что привело к потребности в повышении цен, и вся наша структура ценности и цен пошла вразнос», – говорит Боб Терстон, член правления с 1974 года. Система поставок компании тоже ощущала давление рейдеров, занимавшихся слияниями и поглощениями компаний, от которого страдала остальная промышленность Америки. На «Макдоналдс» оказал воздействие и рост бремени задолженности выживших компаний-поставщиков, в форме увеличившихся затрат на ингредиенты и материалы.
«Макдоналдс» оплатил эти счета повышением цен, что сделало компанию особо уязвимой для экономического спада, начавшегося в 1990-х годах. К примеру, между 1985 и 1990 годами цены «Макдоналдс» на внутреннем рынке росли значительно быстрее, чем в остальной индустрии быстрого питания, и быстрее, чем индекс потребительских цен. В 1980-х годах такое увеличение цен помогло «Макдоналдс» поддерживать темпы роста продаж на уровне 12 %, замаскировав остальные проблемы.
Эта слабость не привлекала внимания «Макдоналдс Систем» до тех пор, пока в 1990-е годы спад не набрал обороты. Это был не тот спад, к которым привыкла страна и которые поражали сферу услуг и «белых воротничков», а снижение объемов производства всей американской промышленности на фоне высокого долгового бремени в экономике. К тому же причиной спада стало сокращение потребительских расходов – случай, прежде крайне редкий, а расходы потребителей, вероятно, ключевой показатель для «Макдоналдс».
К примеру, в 1980-е годы ежегодный рост розничных продаж в США составил 6,6 %. В 1990 году розничные продажи выросли на 3,4 %, а в 1991 году – только на 0,7 %. Все это вкупе с непрерывным наращиванием количества точек быстрого обслуживания привело к тому, что большее число ресторанов воевали за остающееся неизменным количество долларов покупателей. «Мы положились на наши стандарты КСЧЦ, которые поддержали нас в прошлом, но все это были прекрасно во времена, когда не было ни спада, ни такой жесткой конкуренции, – сказал член совета директоров Дэвид Уоллерстейн, который был директором долгое время и умер в 1993 году. – Но когда мы увидели снижение сопоставимых продаж, нам тут же стало ясно, что требуются перемены».
Поэтому проблемы, которые рассматривались как незначительные, внезапно проявились как очень ясный вызов, на преодоление которого требовалось направить всю энергию. «Эти большие перемены, – говорит Квинлэн, – проявлялись в течение прошлых пятнадцати лет, но стало совершенно ясно, что в нашем восприятии американских ценностей накопились серьезные ошибки, и мы заплатили за них тем, что клиенты перешли на сторону противников».
Если кто и знал о потребности в переменах, то именно Тернер, который руководил «Макдоналдс» в период ее поразительного роста. И решение Тернера развернуть компанию на сто восемьдесят градусов, которое он принял, будучи относительно молодым человеком, показало его понимание того, что новая управленческая команда лучше справится с изменениями, которые нужны, чтобы вознести «Макдоналдс» на новые вершины. «Тернер всегда называл „Макдоналдс“ компанией молодых, и он весьма настойчиво проталкивал Майка Квинлэна на пост главного исполнительного директора, – говорит Терстон. – Тернер был настоящим архитектором современного „Макдонаддса“, и правление с недоверчивостью отнеслось к его желанию возложить ответственность главного исполнительного директора на такого сравнительно молодого человека. Но ему оказали огромное доверие, потому что он видел критическую ситуацию – и он оказался прав!»
Тернер знал, что ему доверяют руководство сильной управленческой командой, так как он фактически работал с ней долгое время. Он знал и то, что удержание власти в следующие десять лет лишь ограничит потенциал команды. С редкими для корпоративной Америки смелостью и предвидением Тернер проложил путь к следующему раунду перемен, настояв, что при новой команде он отойдет в сторону. «Никто не предполагал и не мог предполагать желательность перемен, – отзывается член правления Дон Лабин. – Но Фред правильно видел, что более молодая управленческая команда со свежим взглядом будет полезна компании, и с его стороны это было абсолютно блестящее решение. Обычно люди не отказываются добровольно от руля большой компании, и нужно отдать должное Фреду за то, что он сделал это таким образом, что стало ясно:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192