Э
несоответствие в случае невнимания к нему будет в дальнейше
усугубляться, что приведет либо к <адаптационному шоку>
блокаде мотивации, либо просто к увольнению. Вполне законе
мерно поэтому то большое внимание, которое уделяется в э<|
фективных организациях <профессиональной доводке> новичко!
12.2. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ КАДРОВОЙ РАБОТЫ РУКОВОДИТЕЛЯ
193
(в том числе и лично со стороны руководителя). Такая <доводка>
осуществляется в разных формах: <адаптационной стажировки>,
щадящего режима работы в адаптационном периоде, прикрепле-
ния к новичку кураторов-специалистов, постепенного возраста-
ния ложности заданий, профессиональной внутриорганизацион-
ной доподготовки и др. Во-вторых, не менее значима и сажаль-
ная, или организационная адапгпаг^ш. Вхождение в организа-
цию - это не только <новая работа>, но и <новая социальная
микросреда> с ее формальными и неформальными законами,
нормами, ценностями, с <писаными и неписаными> правилами,
традициями, корпоративным духом. По данным психологиче-
ских исследований, социальная адаптация оказывается обычно и
более сложной, и более значимой в общей структуре адаптаци-
онного процесса. Если дефекты профессиональной адаптации
могут быть эффективно скорректированы специальными меро-
приятиями, то сложности социальной адаптации значительно
труднее поддаются коррекции. Роль руководителя в обеспечении
адаптации состоит, естественно, не в том, что он должен лично
адаптировать всех поступающих в организацию. Его обязан-
ность - это разработка и постоянная координация системы
профессиональной и социальной адаптации1.
Подбор и расстановка кадров. Выявляющиеся после заверше-
ния этапа адаптации различия в профессиональной компетент-
ности и личностных качествах работников делают необходимой
следующую фазу (и направление) кадровой работы. Это - оп-
тимизация распределения должностных обязанностей, типов вы-
полняемых работ и их сложности с учетом выявленных разли-
чий. <Сердцевиной> кадровой работы руководителя как раз и
выступает оптимальное распределение работников по видам и
сферам труда на основе их профессионально-личностных харак-
теристик. Обобщенные данные ряда исследований показывают,
что до 40% всего времени руководителя, связанного с реализа-
цией кадровых функций, посвящено именно этому направлению.
В особой мере это относится к подбору и расстановке управлен-
ческих кадров среднего и высшего звена. <Цена ошибки> в
выборе исполнителей, конечно, велика. Однако она несоизмери-
* В то же время, как показывает практика управления, ничто так сильно не содейст-
вует адаптации, как личное внимание руководителя к новичку. Этим успешно пользуются
наиболее грамотные руководители. Для руководителей же среднего, а тем более -
низшего звена личное участие в адаптации вообще является обязательным требованием.
13-862
194
ГЛАВА 12. КАДРОВЫЕ ФУНКЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯ
мо выше при выборе руководителя. Специфика этого вида кад-1
ровой работы в значительной мере зависит от уровня руководи-
теля. По отношению к руководителям низшего и среднего звена;
подбор и расстановка кадров направлены, в основном, на нахож-
дение и определение исполнителей, их распределение по участ-
кам работ. Как отмечает Л. Якокка, <Самое значительное, что
может сделать менеджер - это нанимать пригодных для дея-
тельности новых работников> [112]. По отношению к руково-'
дителям высшего звена это утверждение еще более справедливо,
но с уточнением: реч5 должна идти о поиске и найме не испол-
нителей, а руководителей промежуточных звеньев управления.5
Как отмечал Г. Форд, <самый большой наш капитал - это|
управляющие>, непосредственно руководящие производством и|
координирующие его работу [по 23]. 1
Профессиональна^ подготовка и переподготовка персонала.'
Также как подбор и расстановка кадров, это направление кадро-
вой работы - очень большая и самостоятельная, специализиро-
ванная область, объем которой выходит далеко за пределы ха-
рактеристики управленческой деятельности. Отметим поэтому
лишь сущность этого направления, зафиксированную в фунда-
ментальном положении теории управления: <остановиться -
значит отстать>, <чтобы выжить, нужно развиваться>. Это отно-
сится ко всем аспектам организационного функционирования,
но прежде всего - к кадрам. Поэтому подготовка и переподго-
товка рассматриваются не как разовые акции, не как кампания,
а как специальная и разветвленная система, встроенная в орга-
низацию и обеспечивающая адаптацию ее кадрового потенциала
по отношению к изменяющимся и усложняющимся требовани-
ям. В связи с этим одной из главных обязанностей руководителя
является создание именно такой системы, обеспечивающей под-
держание профессиональных качеств работников на должном
уровне, в также его повышение. Решение этой задачи зависит в
свою очередь от следующих ключевых моментов.
1. Создание и культивирование в организации высокой моти-
вации на повышение уровня профессиональной компетентности.
Система должна быть такой, чтобы работникам было выгодно
повышать свою компетентность.
2. Обеспечение организационных условий для этого посредст-
вом создания специализированных подразделений профессио-
нального совершенствования.
12.2. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ КАДРОВОЙ РАБОТЫ РУКОВОДИТЕЛЯ
195
3. Прошедший дополнительную подготовку или переподготовку
работник должен осязаемо почувствовать ее результаты (как в
плане материальных выгод, так и в плане профессионального
роста). Очень важно также, чтобы эти результаты были <видны со
стороны> всеми другими, являясь для них примером и стимулом
роста профессиональной компетентности. В связи с быстрыми из-
менениями на рынке труда и внутриорганизационными измене-
ниями, сегодня остро стоит проблема профессиональной перепод-
готовки. Если раньше в организациях функционировали лишь спе-
циализированные подразделения по профподготовке, то сейчас все
чаще возникают структуры, обязанность которых состоит в органи-
зации переподготовки, переквалификации работников. Это тем
более важно, что доукомплектование штатов выгоднее проводить
не путем привлечения работников извне, а путем использования
внутриорганизационных трудовых резервов (что обозначается
понятием <внутриорганизационного найма>),
Оуекхд персонала включает два основных направления. Пер-
вое - это оценка результатов работы со стороны администра-
ции (и лично руководителя). При этом руководитель реализует
свою контрольно-коррекционную функцию. Оценка персонала
является тем самым одним из средств организации и координа-
ции совместной деятельности руководителем. Однако оценка
работ служит и другим целям - административной, информа-
ционной и мотивационной. Административная, роль оценки со-
стоит в том, что на ее основе решаются вопросы, связанные с
повышением или понижением по службе, с прекращением су-
ществующего или заключением нового контракта. Информаци-
онная роль оценки состоит в том, что она обеспечивает работни-
ку обратную связь относительно результатов его труда. Мотива-
и/ионная роль состоит в том, что оценка представляет собой
важное стимулирующее средство труда.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176
несоответствие в случае невнимания к нему будет в дальнейше
усугубляться, что приведет либо к <адаптационному шоку>
блокаде мотивации, либо просто к увольнению. Вполне законе
мерно поэтому то большое внимание, которое уделяется в э<|
фективных организациях <профессиональной доводке> новичко!
12.2. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ КАДРОВОЙ РАБОТЫ РУКОВОДИТЕЛЯ
193
(в том числе и лично со стороны руководителя). Такая <доводка>
осуществляется в разных формах: <адаптационной стажировки>,
щадящего режима работы в адаптационном периоде, прикрепле-
ния к новичку кураторов-специалистов, постепенного возраста-
ния ложности заданий, профессиональной внутриорганизацион-
ной доподготовки и др. Во-вторых, не менее значима и сажаль-
ная, или организационная адапгпаг^ш. Вхождение в организа-
цию - это не только <новая работа>, но и <новая социальная
микросреда> с ее формальными и неформальными законами,
нормами, ценностями, с <писаными и неписаными> правилами,
традициями, корпоративным духом. По данным психологиче-
ских исследований, социальная адаптация оказывается обычно и
более сложной, и более значимой в общей структуре адаптаци-
онного процесса. Если дефекты профессиональной адаптации
могут быть эффективно скорректированы специальными меро-
приятиями, то сложности социальной адаптации значительно
труднее поддаются коррекции. Роль руководителя в обеспечении
адаптации состоит, естественно, не в том, что он должен лично
адаптировать всех поступающих в организацию. Его обязан-
ность - это разработка и постоянная координация системы
профессиональной и социальной адаптации1.
Подбор и расстановка кадров. Выявляющиеся после заверше-
ния этапа адаптации различия в профессиональной компетент-
ности и личностных качествах работников делают необходимой
следующую фазу (и направление) кадровой работы. Это - оп-
тимизация распределения должностных обязанностей, типов вы-
полняемых работ и их сложности с учетом выявленных разли-
чий. <Сердцевиной> кадровой работы руководителя как раз и
выступает оптимальное распределение работников по видам и
сферам труда на основе их профессионально-личностных харак-
теристик. Обобщенные данные ряда исследований показывают,
что до 40% всего времени руководителя, связанного с реализа-
цией кадровых функций, посвящено именно этому направлению.
В особой мере это относится к подбору и расстановке управлен-
ческих кадров среднего и высшего звена. <Цена ошибки> в
выборе исполнителей, конечно, велика. Однако она несоизмери-
* В то же время, как показывает практика управления, ничто так сильно не содейст-
вует адаптации, как личное внимание руководителя к новичку. Этим успешно пользуются
наиболее грамотные руководители. Для руководителей же среднего, а тем более -
низшего звена личное участие в адаптации вообще является обязательным требованием.
13-862
194
ГЛАВА 12. КАДРОВЫЕ ФУНКЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯ
мо выше при выборе руководителя. Специфика этого вида кад-1
ровой работы в значительной мере зависит от уровня руководи-
теля. По отношению к руководителям низшего и среднего звена;
подбор и расстановка кадров направлены, в основном, на нахож-
дение и определение исполнителей, их распределение по участ-
кам работ. Как отмечает Л. Якокка, <Самое значительное, что
может сделать менеджер - это нанимать пригодных для дея-
тельности новых работников> [112]. По отношению к руково-'
дителям высшего звена это утверждение еще более справедливо,
но с уточнением: реч5 должна идти о поиске и найме не испол-
нителей, а руководителей промежуточных звеньев управления.5
Как отмечал Г. Форд, <самый большой наш капитал - это|
управляющие>, непосредственно руководящие производством и|
координирующие его работу [по 23]. 1
Профессиональна^ подготовка и переподготовка персонала.'
Также как подбор и расстановка кадров, это направление кадро-
вой работы - очень большая и самостоятельная, специализиро-
ванная область, объем которой выходит далеко за пределы ха-
рактеристики управленческой деятельности. Отметим поэтому
лишь сущность этого направления, зафиксированную в фунда-
ментальном положении теории управления: <остановиться -
значит отстать>, <чтобы выжить, нужно развиваться>. Это отно-
сится ко всем аспектам организационного функционирования,
но прежде всего - к кадрам. Поэтому подготовка и переподго-
товка рассматриваются не как разовые акции, не как кампания,
а как специальная и разветвленная система, встроенная в орга-
низацию и обеспечивающая адаптацию ее кадрового потенциала
по отношению к изменяющимся и усложняющимся требовани-
ям. В связи с этим одной из главных обязанностей руководителя
является создание именно такой системы, обеспечивающей под-
держание профессиональных качеств работников на должном
уровне, в также его повышение. Решение этой задачи зависит в
свою очередь от следующих ключевых моментов.
1. Создание и культивирование в организации высокой моти-
вации на повышение уровня профессиональной компетентности.
Система должна быть такой, чтобы работникам было выгодно
повышать свою компетентность.
2. Обеспечение организационных условий для этого посредст-
вом создания специализированных подразделений профессио-
нального совершенствования.
12.2. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ КАДРОВОЙ РАБОТЫ РУКОВОДИТЕЛЯ
195
3. Прошедший дополнительную подготовку или переподготовку
работник должен осязаемо почувствовать ее результаты (как в
плане материальных выгод, так и в плане профессионального
роста). Очень важно также, чтобы эти результаты были <видны со
стороны> всеми другими, являясь для них примером и стимулом
роста профессиональной компетентности. В связи с быстрыми из-
менениями на рынке труда и внутриорганизационными измене-
ниями, сегодня остро стоит проблема профессиональной перепод-
готовки. Если раньше в организациях функционировали лишь спе-
циализированные подразделения по профподготовке, то сейчас все
чаще возникают структуры, обязанность которых состоит в органи-
зации переподготовки, переквалификации работников. Это тем
более важно, что доукомплектование штатов выгоднее проводить
не путем привлечения работников извне, а путем использования
внутриорганизационных трудовых резервов (что обозначается
понятием <внутриорганизационного найма>),
Оуекхд персонала включает два основных направления. Пер-
вое - это оценка результатов работы со стороны администра-
ции (и лично руководителя). При этом руководитель реализует
свою контрольно-коррекционную функцию. Оценка персонала
является тем самым одним из средств организации и координа-
ции совместной деятельности руководителем. Однако оценка
работ служит и другим целям - административной, информа-
ционной и мотивационной. Административная, роль оценки со-
стоит в том, что на ее основе решаются вопросы, связанные с
повышением или понижением по службе, с прекращением су-
ществующего или заключением нового контракта. Информаци-
онная роль оценки состоит в том, что она обеспечивает работни-
ку обратную связь относительно результатов его труда. Мотива-
и/ионная роль состоит в том, что оценка представляет собой
важное стимулирующее средство труда.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176