При хронически
повторяющихся интрапунитивных реакциях на фрустрацию
может развиваться состояние <выученной беспомощности>. Оно
характеризуется формированием устойчивого мнения, согласно
которому <все зависит от обстоятельств>; они (обстоятельства)
<сильнее меня>. Такая установка снижает активность и кон-
структивность деятельности, хотя и является очень распростра-
ненной. При экстрапунитивном реагировании негативные эмо-
ции трансформируются в агрессию. Личность ищет и находит
<виновников> вовне и обрушивает на них свой гнев. Исследова-
ния показывают, что она гораздо более типична для лиц, заня-
тых на руководящих должностях, а вероятность ее проявления в
целом возрастает при повышении управленческого статуса и уве-
личении стажа.
Устойчивость к фрустрациям, равно как и стрессустойчивость
в целом, следует рассматривать как одно из профессионально-
важных качеств руководителя. Их повышению содействуют две
группы средств. Во-первых, это формирование деятельностных
способов преодоления фрустрации. Главное место среди них
принадлежит накоплению и осмыслению так называемого фру-
страи/ионного опыта. Он содержит ответы на вопросы: какие
ситуации уже были ранее, почему они возникли, что помешало в
них достижению целей, почему способы действий в них оказа-
лись неудачными, как не повторять ошибок, как в будущем уйти
от подобных ситуаций? Отвечая на эти вопросы, руководитель
22.3. СПЕЦИФИКА РЕГУЛЯЦИИ СОСТОЯНИЙ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
463
формирует личностный <банк данных>, содержащий репертуар
адекватных способов преодоления ситуаций фрустрации. Еще
более значимо то, что он научается формулировать все более
реалистичные цели и задачи, не допуская тем самым самого
возн жновения ситуаций фрустрации.
Вторая группа - это средства психологической защиты лич-
ности в состояниях фрустрации. Все они объединяются общим
смыслом: <Если не можешь изменить ситуацию, измени отноше-
ние к ней>. Способы такой рационализации отношения к ситуа-
циям могут быть очень разными, а некоторые из них состоят в
следующем [39].
<Переживать нечего. У других еще хуже> (реакция самоподкрепле-
ния путем сравнения с негативным опытом других).
<Нет худа без добра> (позитивная трактовка худшего).
<Ничего, все проходит. Надо переждать> (ориентация на <лучшие
времена> ).
<Что поделаешь? Так уж получилось, у других тоже бывают срывы>
(идентификация себя с другими).
<Не я один. Но все вместе - прорвемся> (позитивное самопод-
крепление через идентификацию себя с какой-либо группой).
<Хорошо еще, что так получилось. Могло быть совсем плохо>
(самоутешение путем сравнения двух зол).
<Ничего, худшее уже позади> (самоуспокоение в сравнении с тем,
что уже было).
<В следующий раз надо подстраховаться> (позитивный настрой на
будущее).
<Со мной этого больше не произойдет> (переакцентировка своего
поведения).
<От судьбы не уйдешь. Ожидай худшего, надейся на лучшее> (<фи-
лософская> рационализация).
Фрустрационная устойчивость руководителя и его стресс-
устойчивость тесно взаимосвязаны и представлены в деятельнос-
ти в их интегративном проявлении. В результате такого синтеза
формируется качество руководителя, которое обозначается в
<обыденной психологии> как <умение держать удар>. В структу-
ре этого качества необходимо, однако, различать и еще два
компонента. С одной стороны, оно обусловлено способностью к
адекватному ответу - реакции на фрустрационные состояния.
Но, с другой стороны, оно зависит также от способности к '
прогнозированию этих ситуаций; от постоянной готовности к их
464
ГЛАВА 22 ЭМОЦИОНАЛЬНО-ВОЛЕВАЯ РЕГУЛЯЦИЯ СОСТОЯНИЙ
возникновению, т.е. от сформированности активно-предупреди-
тельной установки на них.
Необходимо обратиться к еще одному понятию, важному с
точки, зрения общих закономерностей эмоционально-волевой ре-
гуляции состояний в деятельности руководителя. Это - понятие
готовности к экстренным действиям (ГЭД). Такая готовность,
во-первых, предполагает <выход за наличную ситуацию> путем
активного прогнозирования ближайших перспектив ее развития
и возникновения новых ситуаций; заблаговременное формирова-
ние установки на свое поведение в них. Во-вторых, она означает
способность быстрого и действенного реагирования на экстренно
возникающие ситуации; способность быстрого <включения> в
новые обстоятельства. Характерно, что лица с высокой ГЭД интер-
претируют возникновение новых, в том числе и непредвиденных
ситуаций, не как стрессовый (и тем более - психотравмирую-
щий) фактор, а как нормальное развитие событий. Тем самым
фактор новизны во многом утрачивает свою стрессогенность, а
возникающая эмоциональная активация сразу же направляется
на поиск конструктивных способов выхода из ситуации.
Значимым для характеристики эмоционально-волевой регуля-
ции негативных состояний в деятельности руководителя является
и общее понятие эмоциональной резистентности (устойчивос-
ти) личности. В целом это сложное психическое образование
характеризует субъективную тенденцию, склонность восприни-
мать и оценивать ситуации как потенциально опасные и, следо-
вательно, эмоциогенные. Если эта тенденция выражена, то лич-
ность характеризуется как нерезистентная и наоборот. Это зави-
сит от многих иных личностных качеств и, прежде всего, от
общей эмоциональности личности, ее нейротичности, от типа
темперамента.
В психологических исследованиях показано, что одни и те же
объективные ситуации находят разный субъективный <от-
клик> - резонанс. Величиной резонанса определяется общая
картина поведения личности в той или иной ситуации. Одни
люди склонны преувеличивать эмоциогенность ситуаций (так
называемые огментинги - от англ. аитепт1п); другие - ее
занижать (редъюстинги - от англ. гесЬдхйп^). В связи с этим
возникает либо шперэмогуюналъная, либо шпоэмои,ионалъная
оценка ситуаций и отношения к ним. Безусловно, в общем
плане наиболее адекватным является некоторый средний -
22.3. СПЕЦИФИКА РЕГУЛЯЦИИ СОСТОЯНИЙ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
465
уравновешенный тип реагирования на ситуации - адеквапто-
эмогуюнальный. Однако для управленческой деятельности и кон-
кретно для руководителя все же предпочтительнее гипоэмоцио-
нальное реагирование, повышенная эмоциональная резистент-
нос у>. Показано также, что резистентность возрастает при уве-
личении профессиональной компетентности руководителя.
Последнее вполне объяснимо, так как большой репертуар спосо-
бов преодоления критических ситуаций, характерный для высо-
ких уровней компетентности, резко повышает вероятность их
адекватного преодоления. Соответственно повышается и чувство
уверенности в том, что с ситуацией можно будет справиться, а
сами они лишаются во многом своего <эмоционального заряда>
(потенциальной угрозы, психотравмирующей окраски).
Наконец, эмоциональная резистентность значимо возрастает
и в зависимости от управленческого стажа. В ходе профессиона-
лизации происходит как бы повышение порога эмоциональной
возбудимости, снижается чувствительность к эмоциональным
факторам и ситуациям.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176
повторяющихся интрапунитивных реакциях на фрустрацию
может развиваться состояние <выученной беспомощности>. Оно
характеризуется формированием устойчивого мнения, согласно
которому <все зависит от обстоятельств>; они (обстоятельства)
<сильнее меня>. Такая установка снижает активность и кон-
структивность деятельности, хотя и является очень распростра-
ненной. При экстрапунитивном реагировании негативные эмо-
ции трансформируются в агрессию. Личность ищет и находит
<виновников> вовне и обрушивает на них свой гнев. Исследова-
ния показывают, что она гораздо более типична для лиц, заня-
тых на руководящих должностях, а вероятность ее проявления в
целом возрастает при повышении управленческого статуса и уве-
личении стажа.
Устойчивость к фрустрациям, равно как и стрессустойчивость
в целом, следует рассматривать как одно из профессионально-
важных качеств руководителя. Их повышению содействуют две
группы средств. Во-первых, это формирование деятельностных
способов преодоления фрустрации. Главное место среди них
принадлежит накоплению и осмыслению так называемого фру-
страи/ионного опыта. Он содержит ответы на вопросы: какие
ситуации уже были ранее, почему они возникли, что помешало в
них достижению целей, почему способы действий в них оказа-
лись неудачными, как не повторять ошибок, как в будущем уйти
от подобных ситуаций? Отвечая на эти вопросы, руководитель
22.3. СПЕЦИФИКА РЕГУЛЯЦИИ СОСТОЯНИЙ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
463
формирует личностный <банк данных>, содержащий репертуар
адекватных способов преодоления ситуаций фрустрации. Еще
более значимо то, что он научается формулировать все более
реалистичные цели и задачи, не допуская тем самым самого
возн жновения ситуаций фрустрации.
Вторая группа - это средства психологической защиты лич-
ности в состояниях фрустрации. Все они объединяются общим
смыслом: <Если не можешь изменить ситуацию, измени отноше-
ние к ней>. Способы такой рационализации отношения к ситуа-
циям могут быть очень разными, а некоторые из них состоят в
следующем [39].
<Переживать нечего. У других еще хуже> (реакция самоподкрепле-
ния путем сравнения с негативным опытом других).
<Нет худа без добра> (позитивная трактовка худшего).
<Ничего, все проходит. Надо переждать> (ориентация на <лучшие
времена> ).
<Что поделаешь? Так уж получилось, у других тоже бывают срывы>
(идентификация себя с другими).
<Не я один. Но все вместе - прорвемся> (позитивное самопод-
крепление через идентификацию себя с какой-либо группой).
<Хорошо еще, что так получилось. Могло быть совсем плохо>
(самоутешение путем сравнения двух зол).
<Ничего, худшее уже позади> (самоуспокоение в сравнении с тем,
что уже было).
<В следующий раз надо подстраховаться> (позитивный настрой на
будущее).
<Со мной этого больше не произойдет> (переакцентировка своего
поведения).
<От судьбы не уйдешь. Ожидай худшего, надейся на лучшее> (<фи-
лософская> рационализация).
Фрустрационная устойчивость руководителя и его стресс-
устойчивость тесно взаимосвязаны и представлены в деятельнос-
ти в их интегративном проявлении. В результате такого синтеза
формируется качество руководителя, которое обозначается в
<обыденной психологии> как <умение держать удар>. В структу-
ре этого качества необходимо, однако, различать и еще два
компонента. С одной стороны, оно обусловлено способностью к
адекватному ответу - реакции на фрустрационные состояния.
Но, с другой стороны, оно зависит также от способности к '
прогнозированию этих ситуаций; от постоянной готовности к их
464
ГЛАВА 22 ЭМОЦИОНАЛЬНО-ВОЛЕВАЯ РЕГУЛЯЦИЯ СОСТОЯНИЙ
возникновению, т.е. от сформированности активно-предупреди-
тельной установки на них.
Необходимо обратиться к еще одному понятию, важному с
точки, зрения общих закономерностей эмоционально-волевой ре-
гуляции состояний в деятельности руководителя. Это - понятие
готовности к экстренным действиям (ГЭД). Такая готовность,
во-первых, предполагает <выход за наличную ситуацию> путем
активного прогнозирования ближайших перспектив ее развития
и возникновения новых ситуаций; заблаговременное формирова-
ние установки на свое поведение в них. Во-вторых, она означает
способность быстрого и действенного реагирования на экстренно
возникающие ситуации; способность быстрого <включения> в
новые обстоятельства. Характерно, что лица с высокой ГЭД интер-
претируют возникновение новых, в том числе и непредвиденных
ситуаций, не как стрессовый (и тем более - психотравмирую-
щий) фактор, а как нормальное развитие событий. Тем самым
фактор новизны во многом утрачивает свою стрессогенность, а
возникающая эмоциональная активация сразу же направляется
на поиск конструктивных способов выхода из ситуации.
Значимым для характеристики эмоционально-волевой регуля-
ции негативных состояний в деятельности руководителя является
и общее понятие эмоциональной резистентности (устойчивос-
ти) личности. В целом это сложное психическое образование
характеризует субъективную тенденцию, склонность восприни-
мать и оценивать ситуации как потенциально опасные и, следо-
вательно, эмоциогенные. Если эта тенденция выражена, то лич-
ность характеризуется как нерезистентная и наоборот. Это зави-
сит от многих иных личностных качеств и, прежде всего, от
общей эмоциональности личности, ее нейротичности, от типа
темперамента.
В психологических исследованиях показано, что одни и те же
объективные ситуации находят разный субъективный <от-
клик> - резонанс. Величиной резонанса определяется общая
картина поведения личности в той или иной ситуации. Одни
люди склонны преувеличивать эмоциогенность ситуаций (так
называемые огментинги - от англ. аитепт1п); другие - ее
занижать (редъюстинги - от англ. гесЬдхйп^). В связи с этим
возникает либо шперэмогуюналъная, либо шпоэмои,ионалъная
оценка ситуаций и отношения к ним. Безусловно, в общем
плане наиболее адекватным является некоторый средний -
22.3. СПЕЦИФИКА РЕГУЛЯЦИИ СОСТОЯНИЙ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
465
уравновешенный тип реагирования на ситуации - адеквапто-
эмогуюнальный. Однако для управленческой деятельности и кон-
кретно для руководителя все же предпочтительнее гипоэмоцио-
нальное реагирование, повышенная эмоциональная резистент-
нос у>. Показано также, что резистентность возрастает при уве-
личении профессиональной компетентности руководителя.
Последнее вполне объяснимо, так как большой репертуар спосо-
бов преодоления критических ситуаций, характерный для высо-
ких уровней компетентности, резко повышает вероятность их
адекватного преодоления. Соответственно повышается и чувство
уверенности в том, что с ситуацией можно будет справиться, а
сами они лишаются во многом своего <эмоционального заряда>
(потенциальной угрозы, психотравмирующей окраски).
Наконец, эмоциональная резистентность значимо возрастает
и в зависимости от управленческого стажа. В ходе профессиона-
лизации происходит как бы повышение порога эмоциональной
возбудимости, снижается чувствительность к эмоциональным
факторам и ситуациям.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176