быть ошибочным просто в силу несвоевременности его приня-1
тия - либо запаздывания, либо неоправданного <забегания впе- I
ред>.
) Эта стратегия описывается известной формулой: <Я вас всех выслушал, а теперь ВЫ
послушайте, что мы будет в действительности делать> [76].
8.4. ТИПОЛОГИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ И НОРМАТИВНЫЕ ТРЕБОВАНИЯ К НИМ
141
Реализуемость (^выполнимость) решения является важней-
шим требованием к управленческим решениям (в ряде случа-
ев - более важным, чем эффективность). Любое, даже самое
хорошее, обоснованное, своевременное и вообще - обладающее
вселяй мыслимыми достоинствами решение будет бесполезным
без свойства реализуемости. На практике ключевая роль свойст-
ва реализуемости приводит к тому, что управленческое решение
фактически всегда выступает как продукт компромисса между
абстрактно-лучшим и реально-выполнимым вариантами.
Конкретность и регламентированность решения. Хорошее
решение дает не только общее - принципиальное разрешение
проблемной ситуации, но и включает план - конкретные спо-
собы его реализации и их последовательность. Оно регламенти-
рует исполнение по отдельным подразделениям и работникам.
Это является одновременно и предпосылкой для эффективной
реализации последующего контроля за результатами решения,
без которого оно в принципе не может быть действенным и
конструктивным.
Сочетание жесткости и гибкости. Существует правило, со-
гласно которому, если решение принято, оно должно выполнять-
ся. Поэтому руководитель, как никто другой должен проявлять
жесткость, твердость в ходе реализации решения. Однако грань
между твердостью как -позитивным качеством и консерватизмом
очень тонка и подвижна. Как показывает практика, подавляю-
щее большинство управленческих решений отнюдь не являются
необратимыми в плане возможного исправления тех последст-
вий, которые возникают в случае их ошибочности. В силу этого
важнейшим становится умение руководителя вовремя распо-
знать и - что для него еще труднее - признать ошибочность
принятого решения, проявить гибкость в плане его необходимых
корректив (или вообще - отказа от него). Кроме того, уже в
процессе принятия решения опытные руководители, как прави-
ло, продумывают <запасные варианты> (подстраховки). Это -
один из способов сочетания жесткости и гибкости решений.
Соблюдение в решении прищипа. <ограничивающего факто-
ра>. Понятие ограничивающих факторов уже было определено
(см. выше). Это те стратегические, ключевые факторы, которые
в наибольшей степени препятствуют достижению желаемой
цели. <Анализ, необходимый для принятия решения, на самом
Деле представляет собой поиск <стратегических факторов> [43].
142 ГЛАВА 8. ФУНКЦИЯ 11РИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ
Поэтому данный принцип формулируется следующим обра
когда делается выбор из нескольких альтернатив, то чем А}
индивид в состоянии осознать и преодолеть факторы, являющ>
ся ограничивающими или решающими, тем более точно и
пешно он выберет наиболее благоприятную альтернативу.
Заключительным аспектом нормативного анализа фунм
принятия решения является вопрос об основных методах, ко
рыми она может реализовываться. Точно так же, как проце
принятия решения - это <центральный пункт> теории управ/
ния [58], так и методы принятия решения - это наиболе
развитый, формализованный ее раздел. Он оформился в настоя
щее время в специальное направление, очень широко базирую
щееся на математическом аппарате, системном анализе, теорий
операций и других нормативных дисциплинах. Специальные
анализ содержания этих методов выходит далеко за предела!
данной книги, поскольку все они носят нормативный, а не псич
хологический характер. Это, прежде всего, такие методы и на
правления, как теория игр, теория статистических решений, тес
рия динамических решений, теория операций, линейное прс
граммирование, моделирование (имитационное, натурное, экс
номическое, каузальное). Ознакомиться с ними можно п<
источникам [25, 34, 58, 69].
ГЛАВА 9. ФУНКЦИЯ МОТИВИРОВАНИЯ
9.1. Определение функции мотивирования
Достойные цели, перспективные планы, правильные решения, хо-
рошая организация будут малоэффективными без обеспечения мо-
тивации - заинтересованности исполнителей в их реализации.
Поскольку суть менеджмента - это <достижение результата по-
средством других людей>, нужно, чтобы они захотели делать то,
что от них требуется. Как гласит один из постулатов управления,
<единственный способ заставить человека сделать что-либо - это
сделать так, чтобы он сам этого захотел>. Индивидуальная произво-
дительность, а также эффективность деятельности организаций в
целом находятся в прямой и очень явной зависимости от степени
мотивированности работников. Мотивация может компенсировать
многие недостатки других функций - например недостатки в пла-
нировании или в организации. Однако слабую мотивацию практи-
чески невозможно чем-либо компенсировать и восполнить. В силу
этого важнейшей функцией руководителя является мотивирование
исполнителей - создание, поддержание и развитие мотивации
работников.
Раскрытие содержания функции мотивирования тесно связано
с проблемой мопшбсауш трудовой деятельности, в целом. Это
создает большие трудности решения данной проблемы - прежде
всего из-за ее широты и комплексности. Поэтому вначале необхо-
димо определить те ее аспекты, которые наиболее специфичны
управленческой деятельности. Во-первых, это характеристика мо-
тивации исполнительской деятельности. Она требует характерис-
тики основных мотивов трудовой деятельности - того, к чему
должен апеллировать руководитель, организующий свои мотиваци-
онные воздействия. Во-вторых, это характеристика собственной
мотивации деятельности руководителя, выявление специфики ее
основных закономерностей (мотивация управления). В-третьих,
144
ГЛАВА 9. ФУНКЦИЯ МОТИВИРОВАНИЯ
это описание состава, структуры и содержания непосредстве
функи/ии мотивирования как одного из основных компоне!-
управленческой деятельности. В реальной практике управлен
эти аспекты тесно взаимосвязаны. В данной главе рассматрива
ся третий из них - функция мотивирования1.
Для того чтобы лучше понять сущность функции мотивира
ния, необходимо обратиться к одному из наиболее общих полоа
ний теории мотивации трудовой деятельности. Оно состоит в те
что сама необходимость мотивирования является прямым след'
вием разделения труда в условиях совместной деятельности. В уо
виях строго индивидуальной деятельности, направленной на созда
ние того или иного продукта, конечного результата этой деятель
ности, ом сам и те блага, которые он принесет, являются достаточ
ным мотиватором. Поэтому здесь нет необходимости 1
мотивировании как таковом. В совместной деятельности под влия'
нием разделения труда происходит отчуждение субъекта от конеч-
ного результата. Каждый член совместной деятельности превраща-
ется в частичного работника. Он работает не на конечный резуль-
тат как средство удовлетворения своих потребностей, а совершенно
по иным причинам. Например, ни один работник какой-либо
аэрокосмической корпорации никогда в жизни не пользовался и;
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176