Кроме того, различия в продукции могут возникать и потому, что методы
маркетинга мало соответствуют каналам реализации этой продукции.
Если проектировать структуру организации исходя из видов выпускаемой
ею продукции, гораздо легче достичь необходимой технологической и
сбытовой специализации и координации.
2.8.4.5. Глобальная региональная структура
П — продукт
Глобальная региональная структура создается в фирмах, для которых
региональные различия имеют большее значение, чем различия в
продукции. Региональные различия зачастую обусловливаются тем, что
зарубежные клиенты фирмы расположены в разных регионах. В ре-
зультате структура фирмы проектируется в соответствии с особенно-
стями покупательского спроса и методов маркетинга в этих регионах.
Таким образом легче достичь необходимой специализации и координации
в системе "потребитель — рынок".
Последовательность проведения рабочих операций
ПГ — производственная группа ГИ
— группа исследования ГК — группа
конструирования ГР — группа
разработки ГС — группа снабжения
БГ — бухгалтерская группа
Матричная структура управления формируется путем совмещения
двух структур управления, например функциональной и проектной. При
этом в каждом функциональном подразделении создаются целевые
группы, которые закрепляются за отдельными проектами, программами,
заказами. Представители рабочих (целевых) групп одновременно под-
чиняются руководителям проектов, которые решают, что и когда
должно быть сделано, и своим функциональным менеджерам, которые
определяют, кто и как будет выполнять необходимые действия.
4
1
Матричные структуры управления можно использовать во многих
отраслях и сферах деятельности: химической, электронной, авиакосми-
ческой, автомобильной и т. д. Различные варианты матричной структуры
используют в лечебных учреждениях, банках, правительственных
организациях, строительстве, рекламном бизнесе.
Преимущества:
• гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выпол-
нении нескольких программ в пределах одной фирмы;
• возможность сконцентрировать усилия специалистов разного
профиля на разработке новых проектов, программ;
• формирование у сотрудников образа мышления, при котором они на
первое место ставят интересы всей фирмы, а не собственного
подразделения.
Недостатки:
• сложность, громоздкость;
• проблемы из-за отсутствия принципа единоначалия в управлении;
• частые конфликты из-за борьбы за власть между руководителями
функциональных отделов и руководителями проектов.
2.10 Конгломератная (смешанная)
структура управления ; • • '
Конгломерат не является установившейся и упорядоченной структурой;
он предполагает возможность приобретения всей организацией формы,
наиболее целесообразной в той или иной конкретной ситуации. Так, в одном
отделении фирмы может использоваться продуктовая структура, в другом —
региональная, а в третьем — матричная.
42
Руководство высшего звена конгломерата отвечает за долгосрочное
планирование, разработку политики, координацию и контроль действий во
всей организации. Эту центральную группу окружает ряд независимых
фирм, которые практически автономны в принятии оперативных
решений. Они подчинены основной компании в вопросах финансов,
удержании затрат в пределах, установленных для всего конгломерата, и в
достижении намеченных показателей прибыльности. Выполнение этих
функций находится в ведении руководства соответствующей экономи-
ческой единицы.
Фирмы, входящие в состав конгломерата, сохраняют собственные
организационные структуры по двум причинам.
1. Развитие диверсификации деятельности фирм зачастую затрудня-
ется рамками какой-либо системы или структуры.
2. При сохранении собственных организационных структур фирмы,
входящие в конгломерат, могут быстро свертывать и развертывать
деловую активность в различных областях с минимальным нару-
шением сложившихся связей.
Фирмы, входящие в состав конгломерата, слабо или несущественно
зависят одна от другой. Это позволяет руководству конгломерата продать
любую, входящую в его состав фирму в случае ее неудовлетворительной
деятельности и купить более перспективную, и все эти изменения никак не'
скажутся на деятельности других подразделений конгломерата.
Конгломератную структуру управления целесообразно применять в
наукоемких отраслях, где при необходимости можно быстро прекратить
выпуск устаревших видов продукции и перейти к новым.
2.11||1|1|||^^
1 ^Л^г.&т$&ттШъ&х:-г1%-Ыя& ^af-^^-vaHfs?: '*т*т'&?ж* •'" .1 W35&.::.#v&" г»' i^'SBsSjr. - - *» т >-: *;^& "
Высокая структура организации используется в средних и крупных
фирмах, которые решают сложные задачи, требующие координации
усилий в условиях достаточной определенности и стабильности. Отли-
чается большим количеством уровней по сравнению с количеством ра-
ботников. При этом на каждого руководителя приходится меньше под-
чиненных за счет их перераспределения между уровнями следующих
порядков. Необходимо прикладывать большие усилия для налаживания
вертикальных коммуникаций (руководитель — подчиненные).
43
2.121 f Плоская структура органйзации
Преимущества:
• достижение эффективной координации и контроля деятельности;
• обеспечение большей безопасности и удовлетворение потребностей
подчиненных;
• невысокий уровень перегрузки менеджеров.
Недостатки:
• длинные вертикальные каналы коммуникации, что приводит к за-
медлению обмена информацией и ее искажению;
• удаленность главы фирмы от исполнителей;
• замедление процесса принятия решений;
• долгий карьерный путь менеджеров;
• развитие у сотрудников подразделений чувства обособленности от
проблем фирмы.
Плоские организационные структуры применяют в небольших фирмах
при решении сложных задач в условиях значительной неопределенности.
В таких структурах сравнительно немного уровней управления, поэтому
каждому руководителю подчинены больше сотрудников в сравнении с
иерархическими (бюрократическими) структурами.
Преимущества:
• простые коммуникации;
• децентрализация в управлении;
• менее формальные связи между руководителями и подчиненными;
• более легкое установление горизонтальных связей, необходимых
для координации выполнения нечетко определенных задач;
• меньшее проявление местничества и эгоизма подразделений;
• у менеджеров больше возможностей проявить себя.
Недостатки:
• перегрузка менеджеров;
• затрудненный контроль деятельности подчиненных;
• усложненный общий процесс координации деятельности подраз-
делений.
Тема 3
3.1 I Основные типы стратегий фирм
СТРАТЕГИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
ПРЕДПРИЯТИЙ
Многие предприятия работают без официально принятых стратегий. Во
вновь сформировавшихся предприятиях, фирмах, организациях уп-
равляющие настолько заняты оперативными вопросами, что у них не
хватает времени заниматься выработкой стратегий деятельности.
Зачастую и опытные менеджеры считают, что могут обходиться без
стратегических планов, что эти планы и типы стратегий не имеют суще-
ственного значения, что нет смысла тратить время на выработку и описание
стратегий предприятия.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18