д.);
социотехническими, так как в них люди (социальный компонент)
взаимодействуют с техникой.
Если менеджеры, управляя организациями, способны и обязаны воз-
действовать на их внутренние факторы, то к воздействию внешних
факторов они в основном могут только приспосабливаться, адаптиро-
ваться.
Обслуживающий аппарат создается на постоянной основе и фор-
мируется из следующих отделов и служб: отдела кадров, отдела по связям с
прессой, службы маркетинга, бухгалтерии, планового отдела, отдела
материально-технического снабжения, юридического отдела и т. д.
Личный аппарат — разновидность обслуживающего аппарата,
формируемого руководителем: помощник, секретарь, водитель, телохра-
нитель и т. д. В обязанности личного аппарата входит выполнение тре-
бований менеджера.
Влияние представителей личного аппарата может быть намного выше
их должностных полномочий.
Рассмотрим три основных типа административного аппарата фирмы:
консультативный, обслуживающий и личный.
Консультативный аппарат создается на временной или постоянной
основе, когда линейный менеджер сталкивается с проблемой, требующей
специальной квалификации. Наиболее часто консультативный аппарат
используется в областях: права, новейшей или специальной технологии,
обучения и повышения квалификации, работы с кадрами, маркетинга и т. д.
28
Организационные полномочия — это узаконенное право принимать
решения и отдавать приказы подчиненным от имени организации. Они
являются необходимым условием для эффективного выполнения
менеджерами должностных обязанностей.
Полномочия предполагают, что менеджер не только имеет право, но и
обязан отдавать распоряжения подчиненным и предпринимать неза-
висимые действия без предварительного согласования и одобрения ру-
ководства.
29
Полномочия передаются от высших уровней организации к низшим.
На низших уровнях управления менеджеры обладают частичными
полномочиями (в основном выполняют чьи-то распоряжения).
По источнику предоставления полномочия могут быть формальными и
реальными. Формальные предоставляются вместе с должностью
руководством, закрепляются письменно в должностных инструкциях,
поддерживаются системой вознаграждений персонала за повиновение и
наказаний за неповиновение.
По носителю (или обладателю) полномочия делятся на линейные и
штабные. Линейными полномочиями обладают линейные менеджеры.
Они основываются на принципе единоначалия, передаются непо-
средственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчи-
ненным по цепи команд. Именно линейные полномочия обеспечивают
руководителю узаконенную власть для управления подчиненными. Ру-
ководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право
принимать определенные решения и действовать в определенных ситуациях
без согласования с другими руководителями.
Штабными полномочиями обладают специалисты административного
аппарата, или штаба. По степени ограниченности различают такие штабные
полномочия:
• рекомендательные — самые незначительные, сводятся к кон-
сультированию линейных менеджеров по специальным вопросам и
разработке рекомендаций для них; в этом случае линейные ме-
неджеры не обязаны выполнять рекомендации штабных специа-
листов;
• с обязательным согласованием — в этом случае линейные ме-
неджеры должны обсудить соответствующие ситуации со штабным
аппаратом и лишь потом предпринимать какие-либо действия;
следовать рекомендациям штабных специалистов и в этом случае
линейным менеджерам не обязательно;
• параллельные — в этом случае руководство фирмы предоставляет
аппарату право отклонять решения линейных менеджеров; это
делается с целью уравновешивания власти и предотвращения
грубых ошибок;
• функциональные — наиболее значительные; в этом случае спе-
циалисты аппарата могут как предложить, так и запретить линей-
ному менеджеру какие-либо действия в области своей компетенции;
по существу, президент фирмы управляет линейными менеджерами
через специалистов аппарата;
30
линейные внутри аппарата — руководители функциональных служб и
отделов обладают линейными полномочиями относительно подчиненных
независимо от характера полномочий аппарата относительно фирмы в
целом.
Типы организационных структур
управления
Функциональную структуру управления используют при большом
количестве специализированных работ в организации. Предусматрива-
2 о-и, 33
• права и обязанности каждого специалиста подробно, жестко оп-
ределены и не меняются;
• только высшее руководство решает, насколько частные задачи,
выполняемые подразделениями, соответствуют целям организации;
• связи между подразделениями, расположенными на одном уровне
организационной структуры, осуществляются через высшее
руководство;
• поощряется исполнительность.
Адаптивные структуры управления — более гибкие, нежели
бюрократические, лучше приспособлены к быстрой смене внешних ус-
ловий. В них творческая, содержательная сторона деятельности преоб-
ладает над формальной.
Особенности адаптивных структур управления:
• более подходят для работы в нестабильных условиях, когда воз-
никающие проблемы и необходимые действия нельзя разложить на
элементы и распределить конкретно между специалистами;
• сотрудники должны решать собственные задачи исходя из задач
фирмы в целом; значительная часть их обязанностей постоянно
пересматривается в связи с изменяющимися условиями;
• сотрудники взаимодействуют как по вертикали, так и по горизонтали,
система не запрещает действовать, перескакивая через ступеньки
служебной лестницы;
• поощряются инициатива, творческий подход к делу.
2.8.1. Линейная структура управления
Линейную структуру управления используют мелкие и средние фирмы,
осуществляющие несложное производство. Возглавляет каждое
производственное или управленческое подразделение руководитель, со-
средоточивающий в своих руках все функции управления и полномочия по
принятию решений. Четко выражен принцип единоначалия; высокая
степень централизации в управлении; полномочия функциональных
специалистов незначительны, носят рекомендательный характер.
Преимущества:
• личная ответственность каждого руководителя за результаты де-
ятельности подразделения;
• оперативность в принятии решений;
• единство и четкость распорядительства;
• согласованность действий исполнителей.
32
Недостатки:
• высокие требования к руководителю, который перегружен информацией,
огромным потоком бумаг, многочисленными контактами и должен
иметь обширные разносторонние знания и опыт во всех сферах
деятельности, где задействованы его подчиненные;
• эффективное управление ограничивается способностями и воз-
можностями руководителя.
2.8.2. Функциональная структура управления
ет группирование специалистов и подразделении, выполняющих от-
дельные функции управления. При этом выполнение указаний функ-
циональных органов (отделов планирования, учета, обслуживания
производства и т.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
социотехническими, так как в них люди (социальный компонент)
взаимодействуют с техникой.
Если менеджеры, управляя организациями, способны и обязаны воз-
действовать на их внутренние факторы, то к воздействию внешних
факторов они в основном могут только приспосабливаться, адаптиро-
ваться.
Обслуживающий аппарат создается на постоянной основе и фор-
мируется из следующих отделов и служб: отдела кадров, отдела по связям с
прессой, службы маркетинга, бухгалтерии, планового отдела, отдела
материально-технического снабжения, юридического отдела и т. д.
Личный аппарат — разновидность обслуживающего аппарата,
формируемого руководителем: помощник, секретарь, водитель, телохра-
нитель и т. д. В обязанности личного аппарата входит выполнение тре-
бований менеджера.
Влияние представителей личного аппарата может быть намного выше
их должностных полномочий.
Рассмотрим три основных типа административного аппарата фирмы:
консультативный, обслуживающий и личный.
Консультативный аппарат создается на временной или постоянной
основе, когда линейный менеджер сталкивается с проблемой, требующей
специальной квалификации. Наиболее часто консультативный аппарат
используется в областях: права, новейшей или специальной технологии,
обучения и повышения квалификации, работы с кадрами, маркетинга и т. д.
28
Организационные полномочия — это узаконенное право принимать
решения и отдавать приказы подчиненным от имени организации. Они
являются необходимым условием для эффективного выполнения
менеджерами должностных обязанностей.
Полномочия предполагают, что менеджер не только имеет право, но и
обязан отдавать распоряжения подчиненным и предпринимать неза-
висимые действия без предварительного согласования и одобрения ру-
ководства.
29
Полномочия передаются от высших уровней организации к низшим.
На низших уровнях управления менеджеры обладают частичными
полномочиями (в основном выполняют чьи-то распоряжения).
По источнику предоставления полномочия могут быть формальными и
реальными. Формальные предоставляются вместе с должностью
руководством, закрепляются письменно в должностных инструкциях,
поддерживаются системой вознаграждений персонала за повиновение и
наказаний за неповиновение.
По носителю (или обладателю) полномочия делятся на линейные и
штабные. Линейными полномочиями обладают линейные менеджеры.
Они основываются на принципе единоначалия, передаются непо-
средственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчи-
ненным по цепи команд. Именно линейные полномочия обеспечивают
руководителю узаконенную власть для управления подчиненными. Ру-
ководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право
принимать определенные решения и действовать в определенных ситуациях
без согласования с другими руководителями.
Штабными полномочиями обладают специалисты административного
аппарата, или штаба. По степени ограниченности различают такие штабные
полномочия:
• рекомендательные — самые незначительные, сводятся к кон-
сультированию линейных менеджеров по специальным вопросам и
разработке рекомендаций для них; в этом случае линейные ме-
неджеры не обязаны выполнять рекомендации штабных специа-
листов;
• с обязательным согласованием — в этом случае линейные ме-
неджеры должны обсудить соответствующие ситуации со штабным
аппаратом и лишь потом предпринимать какие-либо действия;
следовать рекомендациям штабных специалистов и в этом случае
линейным менеджерам не обязательно;
• параллельные — в этом случае руководство фирмы предоставляет
аппарату право отклонять решения линейных менеджеров; это
делается с целью уравновешивания власти и предотвращения
грубых ошибок;
• функциональные — наиболее значительные; в этом случае спе-
циалисты аппарата могут как предложить, так и запретить линей-
ному менеджеру какие-либо действия в области своей компетенции;
по существу, президент фирмы управляет линейными менеджерами
через специалистов аппарата;
30
линейные внутри аппарата — руководители функциональных служб и
отделов обладают линейными полномочиями относительно подчиненных
независимо от характера полномочий аппарата относительно фирмы в
целом.
Типы организационных структур
управления
Функциональную структуру управления используют при большом
количестве специализированных работ в организации. Предусматрива-
2 о-и, 33
• права и обязанности каждого специалиста подробно, жестко оп-
ределены и не меняются;
• только высшее руководство решает, насколько частные задачи,
выполняемые подразделениями, соответствуют целям организации;
• связи между подразделениями, расположенными на одном уровне
организационной структуры, осуществляются через высшее
руководство;
• поощряется исполнительность.
Адаптивные структуры управления — более гибкие, нежели
бюрократические, лучше приспособлены к быстрой смене внешних ус-
ловий. В них творческая, содержательная сторона деятельности преоб-
ладает над формальной.
Особенности адаптивных структур управления:
• более подходят для работы в нестабильных условиях, когда воз-
никающие проблемы и необходимые действия нельзя разложить на
элементы и распределить конкретно между специалистами;
• сотрудники должны решать собственные задачи исходя из задач
фирмы в целом; значительная часть их обязанностей постоянно
пересматривается в связи с изменяющимися условиями;
• сотрудники взаимодействуют как по вертикали, так и по горизонтали,
система не запрещает действовать, перескакивая через ступеньки
служебной лестницы;
• поощряются инициатива, творческий подход к делу.
2.8.1. Линейная структура управления
Линейную структуру управления используют мелкие и средние фирмы,
осуществляющие несложное производство. Возглавляет каждое
производственное или управленческое подразделение руководитель, со-
средоточивающий в своих руках все функции управления и полномочия по
принятию решений. Четко выражен принцип единоначалия; высокая
степень централизации в управлении; полномочия функциональных
специалистов незначительны, носят рекомендательный характер.
Преимущества:
• личная ответственность каждого руководителя за результаты де-
ятельности подразделения;
• оперативность в принятии решений;
• единство и четкость распорядительства;
• согласованность действий исполнителей.
32
Недостатки:
• высокие требования к руководителю, который перегружен информацией,
огромным потоком бумаг, многочисленными контактами и должен
иметь обширные разносторонние знания и опыт во всех сферах
деятельности, где задействованы его подчиненные;
• эффективное управление ограничивается способностями и воз-
можностями руководителя.
2.8.2. Функциональная структура управления
ет группирование специалистов и подразделении, выполняющих от-
дельные функции управления. При этом выполнение указаний функ-
циональных органов (отделов планирования, учета, обслуживания
производства и т.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18