- в соучастии, проявляющаяся в стремлении к дружеским отно-
шениям с окружающими;
- во власти, проявляющаяся в стремлении контролировать ресурсы и
происходящие вокруг процессы.
- Согласно теории двух факторов Ф. Герцберга, на удовлетво-
ренность человека работой влияют две группы факторов:
- гигиенические (или факторы "здоровья") — зарплата, безопасность
на рабочем месте, условия на рабочем месте, статус, правила,
распорядок работы, качество контроля со стороны руководства,
отношения с коллегами и подчиненными; наличие таких факторов
снижает у человека чувство неудовлетворенности работой;
- мотивирующие — достижение, признание, ответственность, про-
движение, содержание работы, возможность роста; именно эти факторы
заставляют человека работать в полную силу. Процессуальные теории
мотивации анализируют реакции человека на мотивирующие факторы, т.
е. на то, что заставляет его направлять усилия на достижение различных
целей.
- Теория ожидания (К. Левин, В. Врум и-др.) основана на том, что
наличие потребности не является единственным необходимым условием
мотивации человека к достижению определенной цели. Человек должен
также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно
приведет к удовлетворению или получению желаемого.
При этом ключевую роль играет полнота реализации трех факторов:
- дополнительно затраченные усилия должны обеспечивать получение
ожидаемого результата;
- за полученный результат должно быть обеспечено ожидаемое
вознаграждение;
- реально полученное вознаграждение должно соответствовать (быть
валентным) ожидаемому.
60

• Согласно теории постановки целей (Э. Лок, Т. Райен и др.)
поведение человека определяется целями, которые он ставит перед собой.
При этом уровень исполнения работы зависит от четырех характеристик
целей:
• сложности (степень профессионализма и уровень исполнения,
необходимые для ее достижения);
• специфичности (количественная ясность цели, ее точность и оп-
ределенность);
• приемлемости (степень, до которой человек воспринимает цель как
собственную);
• приверженности (готовность затрачивать усилия определенного
уровня для достижения цели).
• Теория равенства (основатель С. Адаме) исходит из того, что в
процессе работы человек сравнивает оценку собственных действий с
оценкой таких же действий других людей. И если при этом человек
обнаруживает, что недовознагражден, у него возникает чувство
неудовлетворенности, и он может сократить затраты труда, предпринять
попытку увеличить вознаграждение, потерять уверенность в себе,
покинуть организацию и т. д. Все последствия недовознаграж-дения
отрицательны.
• В соответствии с теорией партисипативного управления, если
человек заинтересованно принимает участие во внутриорганиза-ционной
деятельности, он получает от этого удовлетворение, работает лучше, с
большей отдачей.
4.3.1. Пирамида потребностей (по А. Маслоу)
Теорию иерархии потребностей человека разработал в 1943 г. аме-
риканский врач и психолог А. Маслоу.
Основные идеи теории А. Маслоу:
• люди постоянно ощущают какие-то потребности; . • люди
испытывают определенное количество сильно выраженных
потребностей, которые можно объединить в группы;
• группы потребностей расположены иерархически относительно друг
к другу:
- физиологические потребности (пища, вода, воздух и т. п.);
- потребности в безопасности (защищенность, уверенность в бу-
дущем);
61



- социальные потребности в причастности, принадлежности;
- потребности в уважении, признании;
- потребности в самовыражении;
удовлетворенные потребности не мотивируют людей; потреб-
ности побуждают человека к действиям, если они не удовлетво-
рены;
если одна потребность удовлетворяется, ее место занимает другая
неудовлетворенная потребность;
обычно человек ощущает одновременно несколько потребностей,
находящихся в комплексном взаимодействии; потребности,
находящиеся ближе к основанию "пирамиды", требуют
первостепенного удовлетворения; потребности более высокого
уровня начинают активно действовать на человека после того, как
в основном удовлетворены потребности более низкого уровня;
потребности более высокого уровня могут быть удовлетворены
большим количеством способов, нежели потребности низшего
уровня.


Ill 4.4 I Контроль как функция менеджмента


"Звезда"
В информационной сети "звезда" один руководитель контролирует
деятельность нескольких подчиненных. Информационные потоки исходят
из одного центра. "Звезда" позволяет быстро приступать к действиям,
так как инструкции и информацию из центра можно послать
одновременно во все точки. В "звезде" есть признанный лидер (ру-
ководитель), который занимает ключевую позицию, может просеивать
информацию в своих интересах.
Качество работы "звезды" определяется в центре. Оно не может быть
выше уровня работы лидера (А).
Сеть "звезда" сильна и действенна в небольшом коллективе (до 10
сотрудников).

Если в сети работает более 10—12 сотрудников, руководитель в центре
не способен обработать всю информацию.

"Шпора"
Особенность информационной сети "шпора" состоит в том, что
между начальником (А) и подчиненными (В, Г, Д и т. д.) появляется
работник (Б), занимающий ключевую позицию, отсекающий номинального
начальника от исполнителей, просеивающий информацию в своих
интересах. Им может быть первый заместитель, помощник, референт,
офис-секретарь и т. д. Руководитель на эту позицию должен подбирать
профессиональных и преданных сотрудников.


"Круг"
Информационная сеть "круг" может быть сформирована в небольших
организациях с гибкой структурой управления; при работе проблемно-
целевых групп; на заседаниях комитетов, комиссий и во время проведения
проблемных совещаний.
Главная особенность "круга" — разделение или полное отсутствие -
формального лидерства.
Характеристики информационной сети "круг": более благоприятный
моральный климат; возможность выдвижения лидеров; развитие
творческого подхода к работе; эффект синергии; неустойчивость; огра-
ниченное просеивание информации.



4.6 Вторичные информационные сети
'Тент"
"Тент" — очень распространенная сеть, в которой две разные силовые
линии идут к одному человеку (руководителю), обрабатывающему
информацию и осуществляющему управление.

Это сильная и устойчивая информационная сеть с высокой степенью
централизации управления, четко и ясно определенной властью и
ответственностью; создается в случаях, если основные направления де-
ятельности фирмы совершенно не связаны между собой. Вся информация
проходит через руководителя (А).

"Палатка"
Информационная сеть "палатка" образуется тогда, когда руководитель
(А) считает, что решение общих проблем его старшими подчиненными
(например, заместителями (Б-1 и В-1)) эффективнее, чем передача их для
решения наверх.
Канал "Б-1 — В-1" может быть создан официально, неофициально и
без ведома руководителя.
Сеть "палатка" позволяет быстро решать возникающие проблемы без
согласования с руководителем (что ослабляет его власть).
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18