"Дом"
Информационная сеть "дом" образуется в том случае, если все
должностные лица могут обмениваться информацией не только по
вертикали, но и по горизонтали.
Такая система позволяет согласовать деятельность и быстрее решать
общие проблемы даже на низших уровнях управления. Стабильность
положения руководителя уменьшается. Требуется усиление контроля за
действиями подчиненных.
4.7 Виды деловых совещаний
ее возможного решения. Каждый из
участников должен выработать свою точку
зрения и письменно изложить ее на том же
бланке.
3. Руководитель собирает заполненные
бланки, знакомится с их содержанием,
беседует с каждым участником, уточняя
предложения.
4.7.1. Алгоритм организации
делового совещания
(интерпретация А. Чернявского)
Подготовка
совещания
Проведение
совещания
Совещание — метод управления, в процессе которого происходит
обмен информацией и опытом работы на основе использования кол-
лективных знаний, а также вырабатываются и принимаются решения,
которые доводятся до исполнителей.
Проблемное совещание проводится в целях поиска оптимального
решения проблемы в ограниченный срок. Схема его проведения:
сообщение или доклад; вопросы к докладчику; обмен мнениями;
предложения по выработке решения.
Инструктивное совещание проводится для передачи приказов,
распоряжений и необходимых сведений подчиненным. Участникам со-
вещания обычно доводятся решения, принятые руководством фирмы или
государственными органами управления и касающиеся различных аспектов
деятельности фирмы, дается инструктаж. Главные требования к
информации при проведении инструктивного совещания — опера-
тивность, конкретность и значимость.
Оперативное (диспетчерское) совещание проводится в целях
получения от подчиненных информации о текущем положении дел в
организации. Должно проводиться регулярно, в один и тот же день и час
недели; состав участников должен быть постоянным.
Совещание без сбора участников предусматривает решение
проблемных вопросов в рабочем порядке. Проводится в три этапа:
1. Проблема, требующая решения, формулируется руководителем в
письменном виде. Подбираются необходимые исходные материалы
для ее решения и составляется список лиц, которые могут принять
участие в поиске оптимального решения.
2. Указанным лицам высылаются бланки с письменной формули-
ровкой проблемы и указанием местонахождения материалов для
68
выявление проблемной ситуации
принятие решения о проведении совещания
определение цели совещания, его участников, времени и места
проведения
подготовка информации (доклада) для участников совещания
информирование участников совещания о цели, времени и месте
его проведения
подготовка помещения для проведения совещания
сбор и размещение участников совещания ознакомление участников с
проблемной ситуацией и докладом руководителя
выдвижение альтернативных предложений для решения проблемы обсуждение и
предварительный выбор приемлемых вариантов решения (основного и
запасных)
принятие окончательного решения, определение сроков, исполнителей и
необходимого обеспечения для его выполнения
4.8 Управленческие решения
4.8.1. Алгоритм принятия
управленческого решения
(интерпретация А.
Чернявского)
Предложенный алгоритм предусматривает выработку и принятие од-
новременно двух вариантов решения: основного и запасного.
Соответственно исполнителям также доводятся два задания: основное
и запасное. При невозможности выполнения основного задания из-за
сбоев в производстве (что характерно для отечественной практики
управления) исполнители немедленно переходят к выполнению запасного
задания.
Рассматриваемый способ принятия и реализации решения имеет не-
сколько преимуществ:
1) исполнители имеют возможность и время на обдумывание способов
выполнения обоих заданий (основного и запасного);
2) при сбоях в производстве из-за несвоевременной поставки мате-
риалов, отсутствия электроэнергии и прочего руководитель не теряет
времени на выработку нового решения;
71
3) поскольку исполнители не теряют рабочего времени на получение
нового задания, производительность их труда повышается на 25-30
%.
4.9 | Механизм образования формальных и
неформальных групп
Группа — это несколько (два или более) лиц, взаимодействующих и
влияющих друг на друга. Исходя из определения можно сказать, что
организация любого размера состоит из определенного количества
групп.
Группы, создаваемые по внешним причинам, в результате организа-
ционного процесса, по воле руководства, для выполнения определенных
задач, называются формальными.
В организации могут существовать три основных типа формальных
групп: группы руководства; производственные группы; комитеты.
Группа руководства (командная) состоит из руководителя и
подчиненных, которые, в свою очередь, могут быть руководителями. На-
пример: директор и его заместители, заведующий торговым отделом и
продавцы.
Основной признак группы руководства — соподчинение.
Производственная (рабочая, целевая) группа состоит из лиц,
работающих вместе над одним заданием. Эта группа отличается большей
по сравнению с группой руководства самостоятельностью, менее
официальными отношениями между руководителем и подчиненными.
Комитет (общественный орган) — группа внутри организации,
которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо зада-72
ния или комплекса заданий. В организации могут создаваться временные
(специальные, сформированные для решения конкретной проблемы) или
постоянные комитеты, комиссии, общественные органы. Например: совет
директоров, консультативный комитет, профсоюзный комитет, комиссия по
рассмотрению жалоб сотрудников и т. д.
После создания любая формальная организация становится также
социальной средой, в которой постепенно, на основе общих убеждений,
взглядов, занятий, симпатий и прочего рождаются неформальные группы.
Неформальная группа — спонтанно, непроизвольно образовав-
шаяся группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для
достижения определенной цели. Служебные роли при этом отходят на
задний план.
Внутри группы посредством взаимодействия, дискуссий, знакомств с
мнениями участников вырабатываются определенные взгляды, установки,
мораль, социальный и психологический микроклимат, определяющий
нормы поведения членов группы.
В большой организации существует не одна, а целая сеть нефор-
мальных групп.
4.9.1. Пирамида мотивов группы
Если попытаться ранжировать групповые мотивы по степени их ин-
тенсивности, можно получить следующие ступени.
Первая ступень. Наиболее слабые групповые мотивы: случай, дав-
ление, неосознанное объединение, совпадение интересов.
Вторая ступень. Мотивы более сильные, чем на первой ступени: со-
вместные представления на эмоциональной основе (ненависть, любовь,
поклонение идолам, хобби и т. д.).
Третья ступень. Мотивы более сильные, чем на второй ступени:
солидарность, стремление к безопасности, образование группы, где
сплачивающим фактором является страх, соглашательство, объединение
людей вокруг сильного лидера.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18