Четвертая ступень. Групповые мотивы усиливаются еще больше:
стремление утвердиться в конкуренции с другими, гордость за коллектив и
принадлежность к престижной группе, бойцовский дух.
Пятая ступень. Наиболее мощные групповые мотивы: стремление к
труднодостижимой цели, которое разделяют все члены группы; дух
"первопроходцев", стремление к улучшениям, успеху.
73


Меньше
Как видно из пирамиды мотивов группы, групповые силы сцепления
увеличиваются с первой до пятой ступени. Если группа встречает соперника,
наталкивается на сопротивление и вызов, то она укрепляется при наличии
сильных мотивов. При слабой же мотивации в ней быстро проявляются
симптомы разложения.
При этом следует принимать в расчет очень важный фактор: при
создании группы решающую роль играют личные мотивы. Каждый, на-
ходясь в группе, ищет свою выгоду. Если группа оправдывает его ожи-
дания, то объединяющие силы возрастают. Если же то, что дает человеку
группа, он может получить и в одиночку, это ослабляет его чувство
принадлежности к группе. Человек может находиться в группе и из чувства
благодарности, но это недостаточная мотивация. Если же личные
потребности при вступлении в группу остаются неудовлетворенными, то
первоначальная мотивация может превратиться в антипатию и ненависть.


Конфликт (от лат. conflictus — столкновение) — отсутствие согласия
между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными
лицами или группами

При конфликте целей участвующие в ситуации стороны по-разному
видят желаемое состояние объекта в будущем.
При конфликте во взглядах участвующие стороны расходятся в
идеях и мыслях по решаемой проблеме. Разрешение таких конфликтов
требует больших затрат времени, чем достижение согласия в конфликтах
целей.
Чувственный конфликт проявляется в ситуации, когда у участников
различны чувства и эмоции, лежащие в основе их взаимоотношений.
Люди раздражают друг друга стилем поведения.
Внутриличностный конфликт проявляется внутри индивида и часто
по природе является конфликтом целей или взглядов. Его интенсивность
повышается с увеличением количества вариантов решения, с
достижением баланса между положительным и отрицательным исходом
конфликта и восприятием важности его источника.
В межличностный конфликт вовлекаются два или более индивида,
если они воспринимают себя находящимися в оппозиции друг к другу
относительно целей, расположений, ценностей или поведения каждого из
них. Наиболее распространенный тип конфликта.
75


Рекомендации менеджеру по разрешению
конфликта между подчиненными
1. Необходимо понять суть конфликта, определить позиции и ис-
тинные интересы сторон. Для этого следует:
• побеседовать с оппонентами;
• поговорить со сторонниками участников конфликтной ситуации;
• получить информацию о сути конфликта от независимых и ком-
петентных свидетелей (желательно, неформальных лидеров кол-
лектива).

2. Нужно выявить истинные причины конфликта и в дальнейшем
пытаться разрешить противоречие, заключенное в интересах, а не в по-
зициях.
3. Необходимо определить, в чем каждый из оппонентов прав, а в чем
не прав.
4. Нужно оценить наихудший, наилучший и наиболее вероятный
варианты развития и разрешения конфликта, если Ваше вмешательство в
конфликт не даст результатов.
5. Необходимо выработать два-три варианта действий по разрешению
конфликта, имея в виду, что оппонентам, как правило, не выгоден
длительный конфликт.
6. При необходимости нужно привлечь к посредничеству:
• друзей оппонентов, поскольку их влияние на участников конфликта
значительнее влияния менеджера и оценка сложившейся ситуации
объективнее оценки оппонентов;
• неформальных лидеров, пользующихся уважением оппонентов.
7. Необходимо разрешить конфликт, постоянно корректируя принятые
решения с учетом особенностей развития ситуации.
4.10.2. Способы управления конфликтом


Существует несколько эффективных способов управления конф-
ликтной ситуацией. Их можно разделить на две группы: структурные и
межличностные.
Структурные методы разрешения конфликтов:
а) разъяснение требований к работе — метод, предотвращающий
дисфункциональный конфликт; заключается в разъяснении того,
какие результаты ожидаются руководством от каждого сотрудника и
подразделения (что должно быть сделано или достигнуто; кто
получает и кто предоставляет различную информацию; система
полномочий и ответственности; четкое определение порядка и
правил действий);
б) применение координационных и объединительных механиз-
мов, таких как управленческая иерархия; принцип единоначалия;
службы, осуществляющие связь между функциями; создание
межфункциональных, целевых групп; проведение совещаний между
отделами и др.;
в) установление общефирменных комплексных целей, требующих
совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов;
это обеспечивает более слаженную работу всего персонала,
способствует тому, что руководители подразделений принимают
решения в интересах всей организации;
г) структура системы вознаграждений — также может использо-
ваться как метод управления конфликтной ситуацией; люди, ко-
торые вносят вклад в достижение общефирменных комплексных
целей и стараются решать проблемы с точки зрения интересов
фирмы, должны вознаграждаться за это; не менее важно, чтобы
система вознаграждения не поощряла неконструктивное поведение
отдельных лиц или групп.
Межличностные стили разрешения конфликта:
1. Уклонение предполагает уход человека от конфликта, стремление
не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение про-
тиворечий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногла-
сиями.
2. Сглаживание характеризуется призывами к конфликтующим
сторонам проявить солидарность и сотрудничество, забыть о разногла-
сиях. При этом проблема, лежащая в основе конфликта, не решается.

В результате на некоторое время между конфликтующими сторонами
устанавливается мир и согласие, но конфликт обязательно возникнет
вновь в более острой форме.
3. Принуждение предполагает давление на противоположную сторону,
попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Может быть
эффективным в ситуациях, когда руководитель имеет большую власть над
подчиненными. Недостаток стиля заключается в том, что он подавляет
инициативу, что может вызвать возмущение, особенно у молодых и
образованных подчиненных.
4. Компромисс характеризуется принятием точки зрения другой
стороны, но лишь до некоторой степени. Сводит к минимуму недобро-
желательность и напряженность, позволяет быстро разрешить конфликт.
Но использование компромисса на ранней стадии конфликта мешает
всестороннему рассмотрению и обсуждению возникшей проблемы.
5. Решение проблемы — наиболее эффективный метод разрешения
конфликтов. Предполагает признание различий во мнениях сторон,
готовность ознакомиться с иными точками зрения и найти вариант действий,
приемлемый для всех сторон.

4.111 Факторы, влияющие I
на развитие стрессов
4.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18