Мысль о дикой утке посещала Т. Уотсона-младшего при каждом удобном случае, и он говорил, что тот, кто встал в шеренгу и рассчитался по порядку номеров, присоединился к тем, для кого новизна мысли и неправота одно и то же..., нужно прислушаться к себе и меньше бояться ярлыка помешанного, чем клейма конформиста.
Эти доводы, как показала жизнь, не были его преходящей причудой. Моральный климат, созданию которого он способствовал, не мог не изменить IBM, Культ индивидуализма — это главное, что позволяет эффективно использовать кадровый потенциал IBM, где каждый служащий располагает максимальной властью для выполнения возложенных на него функций и, конечно, несет всю полноту ответственности за свои действия. Вероятно, это исключительный случай, но в IBM торговому работнику предоставляется привилегия лично выбирать линию поведения в отношении покупателей, при необходимости — даже через голову руководства.
Со стороны может показаться, что служащий IBM представляет классический образец «человека от организации» — безликого, подчиненного жесткой бюрократической системе. На самом деле все обстоит иначе. IBM состоит из 400 тысяч отдельных «коммерческих предприятий», в центре успеха которых лежит именно «анархия», каждое из них работает по-своему, но на высшем уровне.
Аттестация и собеседования. Тем не менее, первичным элементом управленческой структуры IBM остаются взаимоотношения между руководителем и подчиненным, контролируемые специальными собеседованиями и, аттестациями.
В ходе аттестаций каждый сотрудник (ежегодно) узнает о той оценке, которую получила его деятельность, а также о целях и приоритетных направлениях работы на следующий год. При этом он обязан письменно выразить свое согласие (или несогласие)
96
с формулировками, поставив свою подпись. И так как его зарплата напрямую зависит от этих оценок, у работника есть все основания требовать максимальной точности и обоснованности оценок и нормативов. Конечно, для руководителей такие собеседования оказываются ничуть не менее стрессовыми, чем для подчиненного.
В процессе аттестации работа каждого оценивается по шкале от 5 до 1, где единица — высшая оценка. Руководители, как правило, избегают оценивать одного и того же человека на «единицу» два года подряд, поскольку действующая система предполагает, что такой сотрудник должен быть немедленно повышен в должности. Руководство с неохотой берет на себя подобные обязательства.
Тот, кто не справляется со своей работой, получает оценку «5» (случай исключительно редкий). Дальнейшая процедура в отношении такого сотрудника довольно сложна. Руководитель должен очень четко определить для него краткосрочные цели и аттестовать его, по крайней мере, еще два раза с привлечением отдела кадров. Сотрудник может быть уволен только в i том случае, если эти результаты окажутся отрицательными.
Сложность процедуры увольнения, жесткость первоначального отбора, разнообразие сфер приложения сил, дающее работнику возможность реализовать себя в любом случае — все это приводит к тому, что увольнять приходится лишь единицы.
В IBM оценка проводится открыто и приведена в систему. Работнику гарантируется справедливая оценка, насколько это вообще возможно, ведь руководитель должен получить на нее согласие еще двух человек — своего собственного руководителя и самого подчиненного. Таким образом, работник всегда оценочно знает свой профессиональный уровень и перспективу.
Система уровней. В IBM существует еще одна система оценок — система так называемых «уровней», которая в отличие от аттестации не носит открытого характера. Сотрудникам официально не сообщают, какой «уровень» им присвоен, поскольку считается, что это чисто технический показатель, связанный не столько с человеком, сколько с занимаемой им должностью. В действительности все обстоит иначе: «уровень» как раз имеет непосредственное отношение к самому работнику, и в IBM найдется очень немного лиц, которые не знают своего «уровня», или «уровня» тех, кто работает рядом.
«Уровень» представляют в виде двузначного числа, первая цифра указывает на тип выполняемой работы, который определяет и тип вознаграждения. Так, торговые агенты относятся к группе «70», их коллеги из числа служебного персонала — к группе «50», членов высшего руководства IBM относят к группе «60».
97
Суть показателя заключена во второй цифре, которая отражает статус работника, независимо от вида выполняемой им работы. Например, для сотрудников отдела сбыта «уровень» от 51 до 53 расшифровывается как «рядовой исполнитель». Следующая ступень — «профессиональный уровень» оценивается в пределах от 54 до 56. Для руководства низшего звена оценка уровня начинается с 57.
Теоретически любой профессионал может достичь «уровня» 57 и даже 58, но не стать руководителем. При этом хорошо работающий сотрудник с большим стажем, имеющий «уровень» 55, может зарабатывать больше руководителя с «уровнем» 57.
Система «уровней» играет существенную роль в обеспечении гибкости и способности фирмы к изменению и обновлению,_ именно этим объясняется сложность системы «уровней», а не бюрократическими играми. Именно благодаря наличию «уровней» можно сравнивать самые различные виды деятельности сотрудников, в т. ч. и во всех странах, где фирма имеет свои предприятия. Так, в соответствии с этой «табелью с рангах», торговый агент с «уровнем» 76 примерно соответствует сотруднику отдела сбыта с «уровнем» 56. Зная это, работники компании не боятся смены должностей, будущее для них в целом предсказуемо.
При переходе работника на новое место работы внутри IBM ему заранее известен «уровень», который соответствует данному месту. И, несмотря на то, что официально это обсуждать не принято, первый вопрос, который работник задает своему будущему начальнику: «Какой вы мне дадите «уровень» ?». Зная «уровень», | работник может быть вполне уверен, что заработная плата и статус на новом месте отвечают его желаниям.
Тот факт, что истинный «вес» работника определяется не занимаемой должностью, а абстрактным «уровнем», в какой-то степени подрывает привычный для других компаний порядок субординации. Но, поскольку подчиненный может иметь более высокий статус, нежели начальник, отношения между ними строятся на основе равноправия, что, безусловно, является положительным фактором.
Кроме того, система «уровней» уменьшает отрицательные последствия соперничества внутри коллектива, по сравнению с тем,; где придерживаются субординации, и где, как правило, процветает^ борьба за власть. В IBM ничего подобного почти не существует.| Здесь считают, что вести такую борьбу просто невыгодно — ведь;) она отнимает силы и может сказаться на производительности, от;| которой зависит оплата труда. Однако, если вы достигли «потол-! ка» зарплаты, положенного для вашего «уровня», то при извест-j ной удаче вас могут повысить. Но могут и просто «откупиться»! с помощью одной из многих специальных надбавок, чтобы предог| твратнть возможное недовольство.
98
Гарантия занятости. В IBM принято считать, что сотрудник получает работу на всю жизнь, однако очень внимательно следят, чтобы этот принцип нигде не быд официально зафиксирован. Когда профсоюз английского филиала IBM попытался выдвинуть некоторые требования центральному руководству IBM, ссылаясь на этот принцип, то получил ответ, что это — всего лишь намерение и юридической силы не имеет.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39
Эти доводы, как показала жизнь, не были его преходящей причудой. Моральный климат, созданию которого он способствовал, не мог не изменить IBM, Культ индивидуализма — это главное, что позволяет эффективно использовать кадровый потенциал IBM, где каждый служащий располагает максимальной властью для выполнения возложенных на него функций и, конечно, несет всю полноту ответственности за свои действия. Вероятно, это исключительный случай, но в IBM торговому работнику предоставляется привилегия лично выбирать линию поведения в отношении покупателей, при необходимости — даже через голову руководства.
Со стороны может показаться, что служащий IBM представляет классический образец «человека от организации» — безликого, подчиненного жесткой бюрократической системе. На самом деле все обстоит иначе. IBM состоит из 400 тысяч отдельных «коммерческих предприятий», в центре успеха которых лежит именно «анархия», каждое из них работает по-своему, но на высшем уровне.
Аттестация и собеседования. Тем не менее, первичным элементом управленческой структуры IBM остаются взаимоотношения между руководителем и подчиненным, контролируемые специальными собеседованиями и, аттестациями.
В ходе аттестаций каждый сотрудник (ежегодно) узнает о той оценке, которую получила его деятельность, а также о целях и приоритетных направлениях работы на следующий год. При этом он обязан письменно выразить свое согласие (или несогласие)
96
с формулировками, поставив свою подпись. И так как его зарплата напрямую зависит от этих оценок, у работника есть все основания требовать максимальной точности и обоснованности оценок и нормативов. Конечно, для руководителей такие собеседования оказываются ничуть не менее стрессовыми, чем для подчиненного.
В процессе аттестации работа каждого оценивается по шкале от 5 до 1, где единица — высшая оценка. Руководители, как правило, избегают оценивать одного и того же человека на «единицу» два года подряд, поскольку действующая система предполагает, что такой сотрудник должен быть немедленно повышен в должности. Руководство с неохотой берет на себя подобные обязательства.
Тот, кто не справляется со своей работой, получает оценку «5» (случай исключительно редкий). Дальнейшая процедура в отношении такого сотрудника довольно сложна. Руководитель должен очень четко определить для него краткосрочные цели и аттестовать его, по крайней мере, еще два раза с привлечением отдела кадров. Сотрудник может быть уволен только в i том случае, если эти результаты окажутся отрицательными.
Сложность процедуры увольнения, жесткость первоначального отбора, разнообразие сфер приложения сил, дающее работнику возможность реализовать себя в любом случае — все это приводит к тому, что увольнять приходится лишь единицы.
В IBM оценка проводится открыто и приведена в систему. Работнику гарантируется справедливая оценка, насколько это вообще возможно, ведь руководитель должен получить на нее согласие еще двух человек — своего собственного руководителя и самого подчиненного. Таким образом, работник всегда оценочно знает свой профессиональный уровень и перспективу.
Система уровней. В IBM существует еще одна система оценок — система так называемых «уровней», которая в отличие от аттестации не носит открытого характера. Сотрудникам официально не сообщают, какой «уровень» им присвоен, поскольку считается, что это чисто технический показатель, связанный не столько с человеком, сколько с занимаемой им должностью. В действительности все обстоит иначе: «уровень» как раз имеет непосредственное отношение к самому работнику, и в IBM найдется очень немного лиц, которые не знают своего «уровня», или «уровня» тех, кто работает рядом.
«Уровень» представляют в виде двузначного числа, первая цифра указывает на тип выполняемой работы, который определяет и тип вознаграждения. Так, торговые агенты относятся к группе «70», их коллеги из числа служебного персонала — к группе «50», членов высшего руководства IBM относят к группе «60».
97
Суть показателя заключена во второй цифре, которая отражает статус работника, независимо от вида выполняемой им работы. Например, для сотрудников отдела сбыта «уровень» от 51 до 53 расшифровывается как «рядовой исполнитель». Следующая ступень — «профессиональный уровень» оценивается в пределах от 54 до 56. Для руководства низшего звена оценка уровня начинается с 57.
Теоретически любой профессионал может достичь «уровня» 57 и даже 58, но не стать руководителем. При этом хорошо работающий сотрудник с большим стажем, имеющий «уровень» 55, может зарабатывать больше руководителя с «уровнем» 57.
Система «уровней» играет существенную роль в обеспечении гибкости и способности фирмы к изменению и обновлению,_ именно этим объясняется сложность системы «уровней», а не бюрократическими играми. Именно благодаря наличию «уровней» можно сравнивать самые различные виды деятельности сотрудников, в т. ч. и во всех странах, где фирма имеет свои предприятия. Так, в соответствии с этой «табелью с рангах», торговый агент с «уровнем» 76 примерно соответствует сотруднику отдела сбыта с «уровнем» 56. Зная это, работники компании не боятся смены должностей, будущее для них в целом предсказуемо.
При переходе работника на новое место работы внутри IBM ему заранее известен «уровень», который соответствует данному месту. И, несмотря на то, что официально это обсуждать не принято, первый вопрос, который работник задает своему будущему начальнику: «Какой вы мне дадите «уровень» ?». Зная «уровень», | работник может быть вполне уверен, что заработная плата и статус на новом месте отвечают его желаниям.
Тот факт, что истинный «вес» работника определяется не занимаемой должностью, а абстрактным «уровнем», в какой-то степени подрывает привычный для других компаний порядок субординации. Но, поскольку подчиненный может иметь более высокий статус, нежели начальник, отношения между ними строятся на основе равноправия, что, безусловно, является положительным фактором.
Кроме того, система «уровней» уменьшает отрицательные последствия соперничества внутри коллектива, по сравнению с тем,; где придерживаются субординации, и где, как правило, процветает^ борьба за власть. В IBM ничего подобного почти не существует.| Здесь считают, что вести такую борьбу просто невыгодно — ведь;) она отнимает силы и может сказаться на производительности, от;| которой зависит оплата труда. Однако, если вы достигли «потол-! ка» зарплаты, положенного для вашего «уровня», то при извест-j ной удаче вас могут повысить. Но могут и просто «откупиться»! с помощью одной из многих специальных надбавок, чтобы предог| твратнть возможное недовольство.
98
Гарантия занятости. В IBM принято считать, что сотрудник получает работу на всю жизнь, однако очень внимательно следят, чтобы этот принцип нигде не быд официально зафиксирован. Когда профсоюз английского филиала IBM попытался выдвинуть некоторые требования центральному руководству IBM, ссылаясь на этот принцип, то получил ответ, что это — всего лишь намерение и юридической силы не имеет.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39