Директор другой компании проявил большой интерес к программе, но послал для обучения одного из сотрудников, сославшись на недостаток времени из-за освоения нового вида продукции. Проект закончился неудачно и одно из производственных отделений пришлось продать конкурентам. Утверждать, конечно, нельзя, но, возможно, что если бы директор был знаком с методами оценки проектов (и менеджеров), то смог бы избежать столь серьезных потерь.
Подготовка менеджеров среднего звена к работе на уровне ИД. Большинство участников программ подготовки и оценки составляли менеджеры среднего звена управления из крупных и средних компаний и несколько ИД мелких фирм. Однако навыки и способности для занятия высоких руководящих постов продемонстрировали немногие. Слушатели редко осознавали, что получат большую пользу, если будут более точно представлять, в чем состоит работа руководителя высшего уровня.
Различия в склонности руководителей к переменам могут быть проиллюстрированы на следующем примере. Институт HANKLED провел исследования в отделении крупной компании. Сотрудники института выработали несколько конкретных предложений, реализация которых обеспечивала повышение эффективности работы всего отделения. Оценка компетентности самостоятельных, независимых руководителей ряда подразделений показала, что они
93
смогли бы успешно работать на уровне ИД в фирмах Швеции | и Финляндии. Менеджеры же, которые в малой степени несут личную ответственность за деятельность конкретных подразделений и работают, в основном, в комитетах и комиссиях, не проявили интереса к результатам исследований и не выразили готовности приступить к осуществлению предлагаемых перемен.
Подготовка финансистов по программам ИД. В программе подготовки высших управленческих кадров в институте HANKLED приняли участие многие сотрудники банков и финансовые аналитики. Это позволило включить в каждую учебную группу специалистов в области финансов, ЭВМ, производства и др. Для специалистов по финансам достаточно неожиданным оказалось то, что, помимо соблюдения различных норм, правил и процедур, необходимых при заключении сделок, большое влияние на успешную работу компании могут оказывать такие «неизмеримые» факторы, как стиль управления, соответствие компетенции менеджеров разного уровня меняющимся задачам.
Подготовка студентов по программам ИД. Успешное использование программы при обучении молодых, начинающих менеджеров послужило основанием для экспериментального обучения студентов выпускного курса.
Студентам был предложен тот же материал, что и менеджерам. Практика показала, что способности студентов явно недооценивались. Результаты программы подводились на основе изучения письменных отчетов, подготовленных студентами после исследования реальных управленческих проблем. Многие отчеты отражали глубокое понимание сложившихся ситуаций и даже особенностей восприятия проблем со стороны менеджеров. Собранная студентами информация в большинстве случаев являлась достаточной для того, чтобы с помощью предложенной в курсе модели объяснить случаи успехов и неудач.
Если студентам, с успехом участвовавшим в программе, в начале карьеры будет предоставлена работа с большой степенью самостоятельности и ответственности, то они смогут в последующем выполнять роль ИД.
Отбор студентов для обучения по этой программе осуществляется следующим образом. Вначале читается общий вводный курс, который дает полное представление о целях и задачах программы. Его посещают ок. 150 студентов третьего года обучения. Желающие в следующему году проходят обучение по полной программе. Для распространения метода СРЕЕР планируется проведение семинаров для преподавателей университетов.
Для общей оценки эффективности программы необходим сбор н анализ информации о деятельности бывших слушателей и студентов.
IBM на сегодня является ведущей мировой компанией по производству вычислительной техники и программ, успешная деятельность которой базируется на специально разработанной системе отбора кадров. За годы своего существования (основана в 1911 г.) IBM создала кадровый потенциал, насчитывающий ок. 400 тысяч высокопрофессиональных специалистов.
Каждого вновь поступившего работника здесь рассматривают как вложение средств в размере около 1 Млн, ф. ст., поэтому соответственным образом относятся к комплектованию кадров.
Поскольку на каждое место в IBM поступает обычно не менее сотни заявлений (если компания вознамерилась взять работника со стороны, а не из числа своих сотрудников), здесь практикуются особые методы отбора претендентов.
Социальное происхождение поступающих на работу связано с интеллектуальной элитой страны. Кандидаты, чтобы быть допущенными к первому собеседованию, должны представить безупречный послужной список и продемонстрировать личное обаяние, что является важной предпосылкой успешного прохождения серии таких собеседований, независимо от того, на какую должность претендует кандидат, В этом отношении IBM на особом положении: в качестве рядовых сотрудников она нанимает на работу лиц, которые в других организациях квалифицировались бы как директора (но, соответственно, и. платит/им, как директорам). При этом приемом на работу.занимается весь .руководящий персонал, включая руководителей, самого высокого уровня, которые участвуют в собеседованиях с будущим СОТОУДН.ИКОМ.
И все-таки, приняв на работу специалиста высочайшего упов-ня, IBM затем проводит его профессиональное обучение. Все вновь поступившие, независимо от занимаемой должности, обязаны получить соответствующую ВВОДНУЮ подготовку. Это необходимо, т. к. один из главных поннципов IBM —так называемая «неспециализированная карьера», т. е. капьеоа, в поопессе КОТОРОЙ работник может быть привлечен к любому виду деятельности. Изменения в IBM происходят с такой СКОРОСТЬЮ, что нет никакой возможности установить стандартные должности со стабильным кругом обязанностей. Более 2-—3 лет одним видом работ человек не занимается, а при переходе на другое место всегда требуется некоторое время, чтобы разобраться что к чему. Вот почему профессиональное обучение и переподготовка — постоянное занятие для сотрудников IBM, на него тратится не менее 5% рабочего времени.
Культ индивидуализма. Самый важный вклад в совершенствование организационной структуры IBM внес Т. Уотсон-младший, развивший практику обеспечения защищенности работ-
95
ников, исходя из философии корпорации, что люди — самое большое достояние IBM. Т. Уотсон-младший приказал менеджерам брать на работу (включая все должности) лиц из национальных меньшинств, в т. ч. и негритянское население. Именно он стал первым проповедником культа индивидуализма на фирме, что привело компанию в состояние контролируемой «анархии», которое, во многом, послужило основной причиной нерушимого ее процветания.
В частности, подход Т. Уотсона-младшего строился на идее о «дикой утке», суть которой в следующем: несколько крестьян пожалели диких уток, улетающих в теплые края, и накормили их зерном; прирученные и потерявшие способность добывать себе пищу, утки не улетели и погибли от холода. Мораль в ток, что дикую утку легко приручить, но невозможно домашнюю птицу превратить в дикую.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39