Применяемые в развитых странах системы и методы оценки кадров носят различные названия: годовая аттестация персонала, оценка по результатам работы, оценка кадров по достижению поставленных целей и т. п. В теоретическом плане все эти системы должны включать следующие элементы: оценку достигнутых результатов, ежегодные собеседования, подведение годовых итогов работы и оценку профессиональной ориентации, аттестацию за год, определение целей и оценку полученных результатов, управление выбором цели и др. Общее, что объединяет все эти элементы — необходимость периодических бесед и встреч между руководителями и подчиненными. Опять-таки в теоретическом аспекте в собеседованиях должны фигурировать три главные темы:
1) определение целей в форме индивидуального плана работы с последующим контролем;
2) профессиональная адаптация работника на рабочем месте;
3) потребности и перспективы профессионального роста работника, иногда за пределами его рабочего места (служебного поста).
Сосебедования могут вестись по заранее составленному плану (на основе специального вопросника-формуляра), а собранные сведения должны направляться в отдел (управление, службу) кадров, где они служат для выработки планов профессиональной подготовки и переподготовки кадров, для управления продвижением работников по службе и, наконец, для координации решений об увеличении зарплаты работникам.
Пособие по оценке кадров английского эксперта Томаса X. Паттена предназначено для администрации предприятий и учреждений и представляет определенный интерес для кадровых служб и у нас в стране. Автор пособия считает, что вопрос заключается не в том, прибегать шщ нет к оценке кадров в принципе (ибо в действительности она происходит всегда), а в том, что предпочесть: методическую систему или неформальные оценки. Определение ценности работника на основе черт его характера не дает надежных выводов, которые к тому же легко опротестовать под предлогом их «субъективизма». Поэтому лучше оценивать работников по результатам их труда и поведения. Эффективным методом стимулирования персонала в работе является информирование его о том, что ожидает от него дирекция предприятия или учреждения. Сотрудники администрации и кадровой службы 1олжны избегать увязки собеседований с вопросами повышения 1арплаты в индивидуальном порядке, ибо в этом случае беседа )искует ограничлться вопросами заработной платы. Не следует жегодно менять методы оценки. Работу сотрудника желательно
оценивать по выполнению им своих прямых обязанностей, но не ограничивая их узкими рамками, которые могут затормозить профессиональный рост человека.
Ежегодное собеседование не должно быть неожиданностью для работника, а лишь продолжением повседневных контактов с непосредственным руководством. Служба кадров призвана следить за тем, чтобы собеседования протекали в нужном направлении, и по просьбе их участников облегчать процедуру беседы. Качество работы опрашиваемого сотрудника, считает Томас X. Пат-тен, лучше всего знают сами участники собеседования, т. е. подчиненный и его руководитель. В обязанность кадровой службы входит изучение заполненных вопросников-формуляров, поступающих из различных цехов и подразделений, с тем чтобы правильно судить об уровне предъявляемых к персоналу требований. Все предыдущие оценки работника должны просматриваться руководителем накануне беседы. Системы аттестации на предприятиях и в учреждениях должны вводиться в практику, начиная с высших звеньев руководства, которому надлежит пройти подготовку с участием в «деловых играх».
Оценка работника в зависимости от реализации заранее поставленных целей — эффективный метод проверки, позволяющий лучше планировать деятельность организации. Заинтересованный работник сам намечает себе цели в результате анализа своих возможностей и учета слабых мест, после чего эти цели выносятся на обсуждение с руководством. Указанная система должна применяться с согласия работника, для ее внедрения и получения положительного результата необходимо несколько лет.
В последние годы на Западе получают широкое распространение новые методы отбора и опенки кадров с использованием достижений научно-технического прогресса. К ним можно отнести психологические тесты, графологию, «сценарий жизни», специальные вопросники, изучение мозговой деятельности с помощью ЭВМ и др.
Впервые психологические тесты в целях поиска достойных кандидатов при приеме на работу стали применяться на Западе после второй мировой войны. Организация тестов применительно к определенной группе работников требует сложной и длительной подготовки. Обычно тесты делятся на три группы:
1) психомоторные, целью которых является анализ рефлексов и сноровки;
2) интеллектуальные, посредством которых определяются способности к абстрактному мышлению, анализу, нахождению существа проблемы и т. п.;
3) личностные, имеющие задачей выявление основных черт характера.
83
последняя группа тестов, по мнению ряда ученых, наиболее спорна, ибо затрагивает моральные проблемы, и возникает вопрос, оправданно ли «копание в чужой душе» при заключении трудового договора?
К психологическим тестам примыкает метод определения способностей человека по характеру его почерка — графология. К данному методу можно отнести всю ту критику, которую ученые высказывают в адрес психологических тестов. Но, если использование последних на практике сокращается по причине их дороговизны, то графологический метод в последнее время часто применяется при найме рабочей силы и рекламируется в специализированной печати. В частности, французский журнал «Интер-Со-сиаль» опубликовал интервью с графологом, который полагает, что указанный метод дает лишь 10% погрешностей, но, чтобы успешно владеть им, необходимо три года учиться и несколько лет работать на предприятии или в учреждении. Особенно полезен этот метод во время предварительного отбора кандидатов на основании полученных заявлений с биографическими сведениями. Анализ почерка и манеры письма позволяют, по мнению специалиста, определить степень интеллигентности, общительности и силы воли кандидата. Опытный графолог без труда способен выявить характерые черты кандидата и соответствие их особенностям вакантного поста.
Тот же журнал дает описание метода оценки кандидата с помощью так называемого «сценария жизни», т. е. информации о перипетиях его трудовой биографии и семейной жизни. Выяснение обстоятельств жизни с самого детства происходит во время беседы с сотрудником кадровой службы. Один из теоретиков указанного метода Эрик Берн выдвинул концепцию о том, что «сценарий» — это план жизни, основанный на решении, принятом в детстве, получившем поддержку родителей и подтверждение в ходе последующих событий, который и привел к выбранной альтернативе... Исходя из своей практики, Эрик Берн полагает, что во многих людях заложены «послания» от родителей, которые впоследствии значительно влияют на образ их жизни и поступки. Указанный прием является вспомогательным и не может заменить традиционных методов оценки кадров на основе представленных документов и подробных бесед.
По данным печати, в США некоторые промышленные компании практикуют отбор, ориентацию и прием на работу кандидатов после анализа «функций их мозга».
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39