Успех подобного типа
мотивирования был так велик, что до сих пор встречаются ру-
ководители, стремящиеся использовать только этот метод [197.
С. 361].
' С открытием подсознательной составляющей психики стало
ясно, что люди невсегда поступакйг рационально. Однакб такой
тезис был слишком радикальным, и руководители не сразу ус-
воили его. Хотя попытки применять в управлении психологиче-
ские могавы имеют достаточно длительную предысторию, лишь
с появлением работ* Элтона Мэйо стало понятно, какие возмож-
ные выгоды сулят подобные методы мотивации.
Э.Мэйо получил известность в ходе экспериментов, прово-
димых на текстильной фабрике в Филадельфии (Хоторн) в
1923-1924 гг. На прядильном участке этой фабрики текучесть
кадров достигла 250%, в то время как на других участках она со-
ставляла только 5-6^. Попытки стимулировать производство
путем материальных поощрений не снизили текучесть кадров и
не повысили производительность труда, поэтому руководитель
фирмы обратился за ромощью к Мэйо и его сотрудникам. При
внимательном изучении ситуации был^установлено, что усло-
вия труда прядильщиц давали мало возможности для общения
друг с другом и что их труд был мало уважаем. Даже поверхно-
стный анализ явно показывал, что решение проблемы снижения
текучести кадрой лежит в изменении условий труда, а не в уве-
личении вознаграждения за него. .
В качестве эксперимента было предложено установить для пря-
дальщиц два Ю-минутых перерыва. Результапы проявились не-
медленно и носили впечатляющий характер: текучесть кадров рез-
ко снизилась, улучшилось моральное состояние ^бочих, а произ-
водительность значительно возросла. Когда впоследствии попыта-
лись отменить эти перерывы, ситуация стала прежней.
Проведенные эксперименты позволили Мэйо прийти к вы-
ту о том, что до сих пор остается недостаточно осознанным
кг: маленькие нелогичности в сознании "среднего нормаль-
го" человека накапливаются в его действиях. Возможно, они
приведут к "срыву" в нем самом, но обусловят "срыв" его
/довой деятельности.
Результаты этих экспериментов позволили основать новое
правление менеджмента - концепцию "человеческих огно-
гний", которая доминировала в теории управления до середи-
150-х годов.
Несмотря на возможность осознания проблемы, эксперимен-
[В Хоторне не дали модели мотивации, адекватно объясняю-
ей побудительные мотивы к труду. Психологические теории
пивации труда возникли в 40-х годах и развиваются в настоя-.
?е время (197. С. 361-362]. '
Разработанные модели мотивации можно классифициро-
тъ на два вида: содержательные и процессуальные. Содер-
шельные теории мотивации основаны на идентификации
треНних побуждений (потребностей), заставляющих лю-
<действовать определенным образом. К таким моделям
гивации могут быть отнесены модели, описанные в рабо-
А.Маслоу, Д.Мак-КлелландаиФ.Герцберга. Более совре-
ишми являются процессуальные модели мотивации, осно-
мдвые на том, как ведут себя люди с учетом их воспитания
дознаний. Примерами таких моделей являются модель
1яяания и модель справедливости. Следует иметь в виду,
1>хсу1я эти описания и расходятся по ряду вопросов, они не
1яются взаимоисключающими.
^Эднойиз наиболее разносторонних является классификация
й^бностей, предложенная Абрахамом Маслоу. Согласно его
рюИфикации, выделяются следующие потребности (рис. 18).
1. Физиологические потребности, обеспечиваюшме выжива-
Гчеловека. К ним относятся потребности в еде, питье, жили-
1^1яыхе и сексе.
^Потребность^в безопасности (и уверенности в будущем) -
1<В?1ремление чувствовать себя защищенным, желание изба-
1сяйт неудач и -страхов.
^Социальные потребности включают чувство принадлежно-
^счему-либо или к кому-либо, чувства принятия Тебя други-
1боциального взаимодействия, привязанности и поддержки.
4. Потребности в уважении включают потребность в самоува-
жении, личностных достижениях, компетентности, уважении со
стороны окружающих, признании.
5. Потребности самовыражения -это стремление реализовать
способности к развитию собственной личности.
Пк, 1в.Иер<рХ1М потфебиостей по Ммту
Для указанной иерархической системы мотивов существует пра-
вило: "Следующая ступень мотивационной структуры имеет зна-
чение лишь тогда, когда предащущие ступени реализованы".
Важную роль в реализации оптимальной мотивации играет реа-
лизация потребностей в успехе, признании, оптимальной орга-
низации труда (учения) и перспективы роста.
Согласно теории Мак-Клеллаида, людям присущи три типа
потребностей: власти, успеха и причастности [140].
Потребносп> мости выражается в желании оказывать воздейст-
вие на других. Чаще всего люди с такай потребностью откровенны
и энергичны, они не боятся конфронтации и стремятся отстаивать
первоначальные позиции. Это хорошие ораторы. У таких людей
отсутствует склонность к авантюризму и тирании, главное для
них - проявить свое влияние. Такое личностное влияние может
стать основой лидерства в небольших группах.
Потребность успеха удовлетворяется не провозглашением ус-
& человека, что только подтверждает его статус, а процессом
вдения работы до успешного завершения. Люди с такой по-
лностью рискуют умеренно, предпочитают ситуации, при
орых они Motyr взять на себя личную ответственность за по-
решения проблемы. Они хотят, чтобы достигнутые ими ре-
ьтаты поощрялись вполне конкретно. Перед такими людьми
бходимо ставить задачи с умеренной степенью риска или
можностью неудачи. Им надо делегировать достаточные пол-
<очия, Чтобы была возможность проявить инициативу. Важ-
1рСгулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достиг-
1Пыми результатами.
1 Люди, для которых характерна потребность в причастности,
Интересованы в компании знакомых, оказании помощи дру-
^м и налаживании дружеских отношений. Их привлекает рабо-
1 которая будет давать значительные возможности социально-
рэбщения. ' "
'Помимо содержательных моделей мотивации выделяют и
:суальные. Одной из процессуальных моделей является
ожиданий. Согласно этой теории, ожидание следует рас-
вать как оценку данной личностью вероятности опреде-
о события. Например, сделав хорошо работу, мы ожида-
юлучить более солидное вознаграждение.
111ри проведении анализа мотивации к труду эта теория
.еляет важность трех взаимосвязей: затраты труда - ре-
ьтаты; результаты - вознаграждение и валентность (удов-
аоренность вознаграждением). Ожидания в отношении за-
пруда - результатов (3- Р) - это соотношения между
1енными усилиями и полученными результатами. Ha-
sp, руководитель может оя^идать, что он получит более
дооценку своей деятельности, если затратит дополни-
хе усилия для оформления отчетов, требуемых началь-
идания в отношении результатов - вознаграждений
представляют собой ожидатя определенного вознаграж-
нли поощрения в ответ на достигнутый уровень результа-
1Йапример, менеджер может ожидать, что, в результате
Принятых им усилий, он будет оценен руководством как
йКоклассный специалист и получит продвижение послуж-
йгакже связанные с этим льготы и привилегии.
Валеншостъ (ценность поощрения или вознаграэдения)
предполагаемая степень удовлетворения или неудовлетворения,
возникающих у человека вследствие получения определенного воз-
награждения.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
мотивирования был так велик, что до сих пор встречаются ру-
ководители, стремящиеся использовать только этот метод [197.
С. 361].
' С открытием подсознательной составляющей психики стало
ясно, что люди невсегда поступакйг рационально. Однакб такой
тезис был слишком радикальным, и руководители не сразу ус-
воили его. Хотя попытки применять в управлении психологиче-
ские могавы имеют достаточно длительную предысторию, лишь
с появлением работ* Элтона Мэйо стало понятно, какие возмож-
ные выгоды сулят подобные методы мотивации.
Э.Мэйо получил известность в ходе экспериментов, прово-
димых на текстильной фабрике в Филадельфии (Хоторн) в
1923-1924 гг. На прядильном участке этой фабрики текучесть
кадров достигла 250%, в то время как на других участках она со-
ставляла только 5-6^. Попытки стимулировать производство
путем материальных поощрений не снизили текучесть кадров и
не повысили производительность труда, поэтому руководитель
фирмы обратился за ромощью к Мэйо и его сотрудникам. При
внимательном изучении ситуации был^установлено, что усло-
вия труда прядильщиц давали мало возможности для общения
друг с другом и что их труд был мало уважаем. Даже поверхно-
стный анализ явно показывал, что решение проблемы снижения
текучести кадрой лежит в изменении условий труда, а не в уве-
личении вознаграждения за него. .
В качестве эксперимента было предложено установить для пря-
дальщиц два Ю-минутых перерыва. Результапы проявились не-
медленно и носили впечатляющий характер: текучесть кадров рез-
ко снизилась, улучшилось моральное состояние ^бочих, а произ-
водительность значительно возросла. Когда впоследствии попыта-
лись отменить эти перерывы, ситуация стала прежней.
Проведенные эксперименты позволили Мэйо прийти к вы-
ту о том, что до сих пор остается недостаточно осознанным
кг: маленькие нелогичности в сознании "среднего нормаль-
го" человека накапливаются в его действиях. Возможно, они
приведут к "срыву" в нем самом, но обусловят "срыв" его
/довой деятельности.
Результаты этих экспериментов позволили основать новое
правление менеджмента - концепцию "человеческих огно-
гний", которая доминировала в теории управления до середи-
150-х годов.
Несмотря на возможность осознания проблемы, эксперимен-
[В Хоторне не дали модели мотивации, адекватно объясняю-
ей побудительные мотивы к труду. Психологические теории
пивации труда возникли в 40-х годах и развиваются в настоя-.
?е время (197. С. 361-362]. '
Разработанные модели мотивации можно классифициро-
тъ на два вида: содержательные и процессуальные. Содер-
шельные теории мотивации основаны на идентификации
треНних побуждений (потребностей), заставляющих лю-
<действовать определенным образом. К таким моделям
гивации могут быть отнесены модели, описанные в рабо-
А.Маслоу, Д.Мак-КлелландаиФ.Герцберга. Более совре-
ишми являются процессуальные модели мотивации, осно-
мдвые на том, как ведут себя люди с учетом их воспитания
дознаний. Примерами таких моделей являются модель
1яяания и модель справедливости. Следует иметь в виду,
1>хсу1я эти описания и расходятся по ряду вопросов, они не
1яются взаимоисключающими.
^Эднойиз наиболее разносторонних является классификация
й^бностей, предложенная Абрахамом Маслоу. Согласно его
рюИфикации, выделяются следующие потребности (рис. 18).
1. Физиологические потребности, обеспечиваюшме выжива-
Гчеловека. К ним относятся потребности в еде, питье, жили-
1^1яыхе и сексе.
^Потребность^в безопасности (и уверенности в будущем) -
1<В?1ремление чувствовать себя защищенным, желание изба-
1сяйт неудач и -страхов.
^Социальные потребности включают чувство принадлежно-
^счему-либо или к кому-либо, чувства принятия Тебя други-
1боциального взаимодействия, привязанности и поддержки.
4. Потребности в уважении включают потребность в самоува-
жении, личностных достижениях, компетентности, уважении со
стороны окружающих, признании.
5. Потребности самовыражения -это стремление реализовать
способности к развитию собственной личности.
Пк, 1в.Иер<рХ1М потфебиостей по Ммту
Для указанной иерархической системы мотивов существует пра-
вило: "Следующая ступень мотивационной структуры имеет зна-
чение лишь тогда, когда предащущие ступени реализованы".
Важную роль в реализации оптимальной мотивации играет реа-
лизация потребностей в успехе, признании, оптимальной орга-
низации труда (учения) и перспективы роста.
Согласно теории Мак-Клеллаида, людям присущи три типа
потребностей: власти, успеха и причастности [140].
Потребносп> мости выражается в желании оказывать воздейст-
вие на других. Чаще всего люди с такай потребностью откровенны
и энергичны, они не боятся конфронтации и стремятся отстаивать
первоначальные позиции. Это хорошие ораторы. У таких людей
отсутствует склонность к авантюризму и тирании, главное для
них - проявить свое влияние. Такое личностное влияние может
стать основой лидерства в небольших группах.
Потребность успеха удовлетворяется не провозглашением ус-
& человека, что только подтверждает его статус, а процессом
вдения работы до успешного завершения. Люди с такой по-
лностью рискуют умеренно, предпочитают ситуации, при
орых они Motyr взять на себя личную ответственность за по-
решения проблемы. Они хотят, чтобы достигнутые ими ре-
ьтаты поощрялись вполне конкретно. Перед такими людьми
бходимо ставить задачи с умеренной степенью риска или
можностью неудачи. Им надо делегировать достаточные пол-
<очия, Чтобы была возможность проявить инициативу. Важ-
1рСгулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достиг-
1Пыми результатами.
1 Люди, для которых характерна потребность в причастности,
Интересованы в компании знакомых, оказании помощи дру-
^м и налаживании дружеских отношений. Их привлекает рабо-
1 которая будет давать значительные возможности социально-
рэбщения. ' "
'Помимо содержательных моделей мотивации выделяют и
:суальные. Одной из процессуальных моделей является
ожиданий. Согласно этой теории, ожидание следует рас-
вать как оценку данной личностью вероятности опреде-
о события. Например, сделав хорошо работу, мы ожида-
юлучить более солидное вознаграждение.
111ри проведении анализа мотивации к труду эта теория
.еляет важность трех взаимосвязей: затраты труда - ре-
ьтаты; результаты - вознаграждение и валентность (удов-
аоренность вознаграждением). Ожидания в отношении за-
пруда - результатов (3- Р) - это соотношения между
1енными усилиями и полученными результатами. Ha-
sp, руководитель может оя^идать, что он получит более
дооценку своей деятельности, если затратит дополни-
хе усилия для оформления отчетов, требуемых началь-
идания в отношении результатов - вознаграждений
представляют собой ожидатя определенного вознаграж-
нли поощрения в ответ на достигнутый уровень результа-
1Йапример, менеджер может ожидать, что, в результате
Принятых им усилий, он будет оценен руководством как
йКоклассный специалист и получит продвижение послуж-
йгакже связанные с этим льготы и привилегии.
Валеншостъ (ценность поощрения или вознаграэдения)
предполагаемая степень удовлетворения или неудовлетворения,
возникающих у человека вследствие получения определенного воз-
награждения.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26