Общее правило делового баланса не позволяет заплатить немного и полу-
чить нечто - этого нельзя сделать.
Если рассмотреть самое дешевое предложение, полезно добавить к нему
немного, чтобы учесть риск. Когда вы сделаете это, окажется что у вас
есть достаточная сумма, чтобы купить кое-что получше.
John Ruskin (1819-1900)
Рис. 1.7. Это сегодня также верно, как и в прошлом веке.
Ваша значимость
Взаимоотношения
Неуловимости
Ценность
Цена
Рис. 1.8. Продажа сверху.
К какому типу продавцов вы относитесь? Как вы вписываетесь в широкий
мир продаж? Взгляните на рис. 1.9 и найдите вероятное место, где вы на-
ходитесь.
Большинство торговых представителей говорят: "Я хотел бы быть в пра-
вой части". Но если спросить клиентов: "Куда бы на этой шкале вы помес-
тили торгового представителя, которого видите каждый день?", они скажут:
"Слева".
Это приводит нас к правилу номер 2. Это вторая из самых важных вещей,
которые надо знать для достижения успеха.
Я Если ваш маркетинг основан на добавленной стоимости.
Я Если ваша стратегия базируется на дифференциации.
Я Если неосязаемые детали важны для ваших успешных продаж.
Я Если вы подгоняете решения под конкретного клиента,
то вам нужно следовать Правилу номер 2:
ОБРАЩАЙТЕСЬ ПРЯМО НАВЕРХ
Догадайтесь, каким будет Правило номер 3?
Типы торговых представителей
Лотошник Традиционный Высокоэффективный Бизнес-партнер,
торговец торговый консультант
представитель К кому Агенту по Пользователю Среднему Высшему обраща-
ется закупкам управленческому руководству
звену Намерения Добиться Продать Установить Контроль за
рассмотрения постоянные работой с
отношения клиентом Фокус Цена Возможности и Добавленная Цели и задачи
функции стоимость клиента Взаимоотношения Выстрелил и Случайные Выиг-
рал/
Выиграл Доверие и
бежать уверенность Стратегия Цена
Эффективно Прикладные Проблемы бизнеса Стратегические
сть решения направления
для клиента
Рис. 1.9. К какому из типов вы относитесь?
Какой удобный случай!!
Редко когда в курсе истории бизнеса представлялась подобная возмож-
ность перехитрить конкурента. Ваш конкурент не обращается на верхний
уровень. Даже в фирме IBM (якобы известной контактами с высшим руко-
водством) только 5 процентов времени торговых представителей тратится на
контакты с высшим руководством, подготовку к ним и последующие действия.
Взгляните на рис. 1.10.
Время
Принятие решения клиентом
Контакты торгового представителя
Нижний Средний Высшее руководство
Рис. 1.10. Как торговые представители тратят свое время в корпоратив-
ной пирамиде.
Когда торговых представителей просили объяснить значительное расхож-
дение между тем, где принимаются решения и тем, куда направлена их ак-
тивность, были приведены следующие причины, почему они не обращались на
верхний уровень:
1. У меня нет ценностей, которые можно предложить на верхнем уровне.
Ответ: когда вы проведете полдня в ЦРУ (глава 5), вы не только сможете
предложить нечто - вы будете иметь ответы на некоторые критические проб-
лемы клиента.
2. Я не знаю, о чем говорить. Ответ: когда вы прочтете главу 7, вы не
только будете знать, о чем говорить - у вас будет страница со шпаргал-
кой, которой можно следовать.
3. Мне нужен большой калибр (руководитель), который пошел бы со мной.
Ответ: да, часто это действительно нужно, и они ждут этого. Просто поп-
росите.
4. Я не чувствую себя уверенно на таком уровне. Ответ: мы не можем
сделать так, чтобы бабочки вдруг пропали, но когда вы дочитаете эту кни-
гу, они будут летать строем.
5. Я не чувствую потребности в обращении наверх - дела идут хорошо.
Ответ: уверяю вас - это тоже пройдет. У всех из нас были клиенты, где
хорошие отношения с конкретным человеком приводили к тому, что удавалось
достичь всего (или почти всего). Но поверьте мне, одна или две вещи мо-
гут произойти рано или поздно. Придет день, когда этот человек будет
уволен, повышен, переведен, поменяет фирму или умрет, наконец. А заме-
нивший его будет иметь прекрасные отношения с фирмой X. Это называется
"Скажите чао вашей карьере".
Второе, что может случиться - это неспортивный поступок руководителя
одного из ваших конкурентов. В отчаянии или поумнев они сделают то, чего
вы не ожидали. Они обратятся на верхний уровень к руководству вашей фир-
мы-клиента.
Вот что он или она скажут: "У нас есть личный и обоснованный интерес
к каждому из наших клиентов. Мы назначим одного из наших высших руково-
дителей для прямых контактов с вашей компанией. Наша цель делать больше,
чем оплачено и предоставлять лучший сервис, чем тот, за который вы зап-
латили. В любое время, если вы решите, что мы не достигаем нашей цели,
вы можете воспользоваться прямой линией связи с нашим корпоративным офи-
сом. Лично я отвечаю в нашем офисе за вашу компанию. Мы хотим обслужи-
вать ваш бизнес и заслужить ваше доверие".
Если это был ваш клиент, то налицо тяжелый медицинский случай. Что
если эта компания платила вашей компании зиллион долларов в год в тече-
ние нескольких лет, а никто из ваших руководителей даже не позвонил их
руководителям чтобы поблагодарить за совместную деятельность? Только
вопрос времени, когда вы дождетесь телефонного звонка с плохой новостью.
Несколько лет я изучал случаи потери клиентов, пытаясь найти что-то
общее для их объяснения. Причины найти трудно. Нет предела воображению
торговых представителей в попытках объяснить и рационализировать потерю.
Я прекрасно делал это сам. Тем не менее, есть одна общая черта, которая
проявляется весьма часто - потеря контактов с руководством клиента.
Вот правдивая история, которая должна растрогать ваше сердце. После
потери крупного заказчика один из руководителей корпорации решил позво-
нить руководителю фирмы-клиента, принимающему решения. Никто в этой ком-
пании никогда не встречался и не звонил этому человеку за все время ра-
боты с этой фирмой. Руководитель сказал ему: "Мы хотели бы понять, поче-
му вы выбрали их продукт в свете уникальных преимуществ нашего" - и пе-
речислил их. На что тот ответил: "Я хотел бы, чтобы кто-то сказал мне об
этом 30 дней назад".
Еще 30 процентов в резерве
Если вы похожи на меня, вы знаете, что могли бы делать больше (и луч-
ше), если бы просто имели побольше времени.
Да, только одна вещь, которая отпущена нам в одном количестве - это
время. Но самое большое отличие между нами в том, как мы используем его.
Рассмотрим, для примера, тот факт, что 30 процентов времени потенци-
альный покупатель не покупает продукты и услуги ни у кого. Если мы смо-
жем определить эти 30 процентов на ранней стадии, мы также сможем пройти
мимо и потратить эти 30 процентов времени на остальные 30 процентов кли-
ентов, которые собираются покупать. Вы можете получить этот ответ, обра-
тившись наверх. Человек на верхнем уровне может и прямо скажет вам,
серьезны ли его намерения или вы зря тратите свое время. Значительно ча-
ще люди на нижних ступенях либо не знают этого, либо не захотят сказать.
Реальности корпоративной жизни
Давайте рассмотрим эффект обращения или не обращения наверх, заглянув
в списки текущих дел руководителя, пользователя и сотрудника.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40