Умение влиять на людей.
5. Умение задавать вопросы.
Последние два фактора одинаково важны.
Исследование показало, что:
1. Наибольшим приоритетом обладает навык обращения непосредственно к
высшему руководству, и этот же навык наименее развит.
2. Когда торговых представителей спрашивали, почему они не обращаются
на самый верхний уровень, они давали два ответа: "Я не знаю, о чем гово-
рить", и "Я не чувствую себя уверенно, обращаясь наверх".
Серьезные изменения были нужны в области консультаций, которые требо-
вались для понимания проблем бизнеса клиента и разработки соответствую-
щих решений.
3. Торговые представители говорили слишком много, слушали слишком ма-
ло и не знали, какие вопросы задавать.
Как сотрудника Института Передового Бизнеса IBM меня попросили разра-
ботать новую программу обучения для опытных торговых представителей, ко-
торая решила бы эти проблемы. Это был волнующий проект.
С тех пор мне удалось усовершенствовать и создать заново многие по-
добные концепции, которые далее проверялись и одобрялись на практических
занятиях и семинарах с участием большого количества сотрудников разных
компаний Америки. Эта книга - окончательный результат проделанной рабо-
ты.
Стало совершенно ясно, что старые методы продаж работают плохо, если
вообще работают. С точки зрения клиента или заказчика старые методы
столь хорошо знакомы, что они не только неэфективны, а фактически оскор-
бительны. Рассмотрим пример. Если вы имеете десять контактов с целью
продажи в неделю, это означает 500 контактов в год. Сколько разных мето-
дик продажи вы наблюдаете? Ответом будет одну - а именно вашу. Но если
вы клиент и видитесь с десятью торговыми представителями в день, это то-
же 500 контактов в год. Сколько разных методик продажи наблюдает клиент?
Ответом будет - много. Итак, кто больше знает о различных методиках про-
даж, вы или клиент?
Анализ большинства программ подготовки показал, что различий между
ними не более чем на 10 копеек. О да, имеют место разные термины и мето-
ды, а также разные технологии. Но налицо впечатляющее единство шагов и
приемов.
Нас готовят к тому, чтобы рассказывать историю о функциях и возмож-
ностях наших продуктов или услуг, как будто мы единственный поставщик.
Но с точки зрения клиента все продукты и услуги имеют тенденцию выгля-
деть совершенно одинаково, и отличия между ними минимальны. Для клиента
сегодня все продукты, услуги и торговые представители на одно лицо. Если
вы предлагаете качественный продукт, с отличным обслуживанием за прек-
расную цену, как вы думаете, что делает ваш конкурент? Тоже самое.
Большинство клиентов в большинстве отраслей уверены, что есть несколько
поставщиков, которые могут удовлетворить их требованиям.
Основное заблуждение большинства курсов обучения маркетингу состоит в
том, что "один размер подходит для всех". Вот некоторые примеры ошибок,
к которым это обычно приводит:
Я Продажа продукта за миллион долларов также, как продажа финтифлю-
шек.
Я Продажа одному человеку тем же способом, что и комитету.
Я Уверенность, что продажа за один телефонный звонок и годичный цикл
- одно и тоже.
Я Уверенность, что вы будете продавать президенту точно также, как
агенту по закупкам.
Я Уверенность, что лучший способ бороться с возражениями - запомнить
ответы для 48 наиболее типичных.
Я Уверенность, что лучший способ заключения сделки - попрактиковаться
в 20 способах вроде "сделка с молокососом".
Времена меняются. Старые методы более не пригодны. Потенциальный по-
купатель не враг, продажа - не соревнование, а заказ - не приз за побе-
ду. Трюки и вопросы с подвохом легко распознаются. Отношения с поставщи-
ком как с противником заменяются на понимание важности партнерских отно-
шений, а постоянные и прочные связи становятся сегодня типичными. Старо-
модные ценности типа доверия, честности и надежности снова возрождаются.
Есть ли у меня ответы на все вопросы? Есть ли у меня пойманные "пчелы
убийцы", которых вы можете выпустить на своего конкурента? Открыл ли я
мифическое лекарство, которое можно применять к клиенту? Конечно нет. У
меня есть здоровые принципы установления взаимоотношений и партнерства,
а также решения проблем клиентов путем изучения их потребностей и пре-
доставления им того, в чем они нуждаются.
Если вы хотите достичь большего с меньшими усилиями, поступая пра-
вильно с первого раза, пойдемте со мной. Давайте пройдем этот путь вмес-
те. Я верю, что вы найдете, как это уже сделали другие, что мужчина или
женщина, которые хотят делать дело вместе с вами, могут компенсировать
все остальное.
Давид Пиплс (David Peoples) п/я 8850 Лонгбат Ки (Longboat Key), Фло-
рида 34228
1
Почему сверху вниз?
(Больше пользы - меньше усилий)
Если при продаже вашего продукта или услуги имеют место:
Я Большие деньги.
Я Несколько лиц, принимающих решения.
Я Длительный цикл продажи.
Я Утверждение со стороны высшего руководства.
Я Постоянные взаимоотношения,
то вы попали куда надо - и эта книга для вас.
Мы начнем с одной наиболее важной вещи, которую нужно знать, чтобы
достичь успеха на рынке. (Я знаю. Я десять лет делал это неправильно).
Позвольте мне поделиться своим опытом.
Чем ниже уровень, на котором я работал со своими клиентами, тем более
удобно я себя чувствовал. Уровень инспектора обычно был максимумом, на
что я отваживался в организационной структуре. Я обычно не обращался на
самый верхний уровень. Там, думал я, все ростом 8 футов, закончили Гар-
вард и имеют ученую степень. (Позже я узнал, что они разного роста, не
заканчивали и не имеют).
Я обычно обнаруживал, что прежде чем добиться серьезного интереса от
инспектора, ему захочется увидеть, пощупать, пнуть это ногой и проанали-
зировать. Так что мне приходилось возвращаться обратно на ферму и гото-
вить "демонстрацию". И вот наступало утро намеченного Дня демонстрации.
Отличное шоу и прекрасное выступление, но инспектор говорит: "Наш бизнес
слегка отличается. Мы должны более точно понять, как это будет работать
в нашем случае". И я отвечал: "Отлично. Позвольте мне зайти еще раз и
провести исследование". Теперь я занимался интервью, анализом, измерени-
ем и подготовкой предложений. Я возвращался к инспектору с хорошими но-
востями о возможном сокращении запасов, численности персонала и улучше-
нии обслуживания клиентов. К сожалению, взгляды клиента на будущее дале-
ко не всегда столь кристально ясны, как мои. Они обычно бормочут страш-
ные слова вроде: "Нам это нужно в письменной форме". Я ненавижу писать
предложения, но они приходят вместе с клиентами.
Так или иначе, а время идет. На сегодня я потратил на это три или че-
тыре недели.
Наконец, я отдаю свои предложения инспектору.
Предположим, что шансы на положительный ответ инспектора равны 50
процентам. Я получил эту сделку - инспектор говорит да - и теперь он
идет подписывать контракт, верно?
Если вы ответите нет, вы правы. Опытные торговые представители знают,
что для продуктов или услуг, удовлетворяющих критериям, перечисленным в
начале главы, инспектор не может подписывать контракт никоим образом.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
5. Умение задавать вопросы.
Последние два фактора одинаково важны.
Исследование показало, что:
1. Наибольшим приоритетом обладает навык обращения непосредственно к
высшему руководству, и этот же навык наименее развит.
2. Когда торговых представителей спрашивали, почему они не обращаются
на самый верхний уровень, они давали два ответа: "Я не знаю, о чем гово-
рить", и "Я не чувствую себя уверенно, обращаясь наверх".
Серьезные изменения были нужны в области консультаций, которые требо-
вались для понимания проблем бизнеса клиента и разработки соответствую-
щих решений.
3. Торговые представители говорили слишком много, слушали слишком ма-
ло и не знали, какие вопросы задавать.
Как сотрудника Института Передового Бизнеса IBM меня попросили разра-
ботать новую программу обучения для опытных торговых представителей, ко-
торая решила бы эти проблемы. Это был волнующий проект.
С тех пор мне удалось усовершенствовать и создать заново многие по-
добные концепции, которые далее проверялись и одобрялись на практических
занятиях и семинарах с участием большого количества сотрудников разных
компаний Америки. Эта книга - окончательный результат проделанной рабо-
ты.
Стало совершенно ясно, что старые методы продаж работают плохо, если
вообще работают. С точки зрения клиента или заказчика старые методы
столь хорошо знакомы, что они не только неэфективны, а фактически оскор-
бительны. Рассмотрим пример. Если вы имеете десять контактов с целью
продажи в неделю, это означает 500 контактов в год. Сколько разных мето-
дик продажи вы наблюдаете? Ответом будет одну - а именно вашу. Но если
вы клиент и видитесь с десятью торговыми представителями в день, это то-
же 500 контактов в год. Сколько разных методик продажи наблюдает клиент?
Ответом будет - много. Итак, кто больше знает о различных методиках про-
даж, вы или клиент?
Анализ большинства программ подготовки показал, что различий между
ними не более чем на 10 копеек. О да, имеют место разные термины и мето-
ды, а также разные технологии. Но налицо впечатляющее единство шагов и
приемов.
Нас готовят к тому, чтобы рассказывать историю о функциях и возмож-
ностях наших продуктов или услуг, как будто мы единственный поставщик.
Но с точки зрения клиента все продукты и услуги имеют тенденцию выгля-
деть совершенно одинаково, и отличия между ними минимальны. Для клиента
сегодня все продукты, услуги и торговые представители на одно лицо. Если
вы предлагаете качественный продукт, с отличным обслуживанием за прек-
расную цену, как вы думаете, что делает ваш конкурент? Тоже самое.
Большинство клиентов в большинстве отраслей уверены, что есть несколько
поставщиков, которые могут удовлетворить их требованиям.
Основное заблуждение большинства курсов обучения маркетингу состоит в
том, что "один размер подходит для всех". Вот некоторые примеры ошибок,
к которым это обычно приводит:
Я Продажа продукта за миллион долларов также, как продажа финтифлю-
шек.
Я Продажа одному человеку тем же способом, что и комитету.
Я Уверенность, что продажа за один телефонный звонок и годичный цикл
- одно и тоже.
Я Уверенность, что вы будете продавать президенту точно также, как
агенту по закупкам.
Я Уверенность, что лучший способ бороться с возражениями - запомнить
ответы для 48 наиболее типичных.
Я Уверенность, что лучший способ заключения сделки - попрактиковаться
в 20 способах вроде "сделка с молокососом".
Времена меняются. Старые методы более не пригодны. Потенциальный по-
купатель не враг, продажа - не соревнование, а заказ - не приз за побе-
ду. Трюки и вопросы с подвохом легко распознаются. Отношения с поставщи-
ком как с противником заменяются на понимание важности партнерских отно-
шений, а постоянные и прочные связи становятся сегодня типичными. Старо-
модные ценности типа доверия, честности и надежности снова возрождаются.
Есть ли у меня ответы на все вопросы? Есть ли у меня пойманные "пчелы
убийцы", которых вы можете выпустить на своего конкурента? Открыл ли я
мифическое лекарство, которое можно применять к клиенту? Конечно нет. У
меня есть здоровые принципы установления взаимоотношений и партнерства,
а также решения проблем клиентов путем изучения их потребностей и пре-
доставления им того, в чем они нуждаются.
Если вы хотите достичь большего с меньшими усилиями, поступая пра-
вильно с первого раза, пойдемте со мной. Давайте пройдем этот путь вмес-
те. Я верю, что вы найдете, как это уже сделали другие, что мужчина или
женщина, которые хотят делать дело вместе с вами, могут компенсировать
все остальное.
Давид Пиплс (David Peoples) п/я 8850 Лонгбат Ки (Longboat Key), Фло-
рида 34228
1
Почему сверху вниз?
(Больше пользы - меньше усилий)
Если при продаже вашего продукта или услуги имеют место:
Я Большие деньги.
Я Несколько лиц, принимающих решения.
Я Длительный цикл продажи.
Я Утверждение со стороны высшего руководства.
Я Постоянные взаимоотношения,
то вы попали куда надо - и эта книга для вас.
Мы начнем с одной наиболее важной вещи, которую нужно знать, чтобы
достичь успеха на рынке. (Я знаю. Я десять лет делал это неправильно).
Позвольте мне поделиться своим опытом.
Чем ниже уровень, на котором я работал со своими клиентами, тем более
удобно я себя чувствовал. Уровень инспектора обычно был максимумом, на
что я отваживался в организационной структуре. Я обычно не обращался на
самый верхний уровень. Там, думал я, все ростом 8 футов, закончили Гар-
вард и имеют ученую степень. (Позже я узнал, что они разного роста, не
заканчивали и не имеют).
Я обычно обнаруживал, что прежде чем добиться серьезного интереса от
инспектора, ему захочется увидеть, пощупать, пнуть это ногой и проанали-
зировать. Так что мне приходилось возвращаться обратно на ферму и гото-
вить "демонстрацию". И вот наступало утро намеченного Дня демонстрации.
Отличное шоу и прекрасное выступление, но инспектор говорит: "Наш бизнес
слегка отличается. Мы должны более точно понять, как это будет работать
в нашем случае". И я отвечал: "Отлично. Позвольте мне зайти еще раз и
провести исследование". Теперь я занимался интервью, анализом, измерени-
ем и подготовкой предложений. Я возвращался к инспектору с хорошими но-
востями о возможном сокращении запасов, численности персонала и улучше-
нии обслуживания клиентов. К сожалению, взгляды клиента на будущее дале-
ко не всегда столь кристально ясны, как мои. Они обычно бормочут страш-
ные слова вроде: "Нам это нужно в письменной форме". Я ненавижу писать
предложения, но они приходят вместе с клиентами.
Так или иначе, а время идет. На сегодня я потратил на это три или че-
тыре недели.
Наконец, я отдаю свои предложения инспектору.
Предположим, что шансы на положительный ответ инспектора равны 50
процентам. Я получил эту сделку - инспектор говорит да - и теперь он
идет подписывать контракт, верно?
Если вы ответите нет, вы правы. Опытные торговые представители знают,
что для продуктов или услуг, удовлетворяющих критериям, перечисленным в
начале главы, инспектор не может подписывать контракт никоим образом.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40