Если я расширяю эту мат-
рицу, могу ли я прекратить это каким-то образом, когда хочу? Я уверен,
что могу. И Ваш клиент тоже может.
Поэтому такой маскарад, каким выглядит технический анализ, в действи-
тельности является очень рассудочным, и на него в значительной мере вли-
яют те, с кем я хочу вести дела. Человеческий ум обладает уникальной
способностью находить всему оправдания.
Мы можем показать общую схему процесса принятия решения (рис. 8.22).
ПОКУПКА ОПРАВДАНИЕ
ЧУВСТВА ФАКТЫ
КТО ВЫ (первый)
Рис. 8.22 Каким образом можно выиграть.
Человек склонен находить оправдание на основе фактов, покупать на ос-
нове чувств и вести дела с людьми, которые ему нравятся, вызывают дове-
рие и уверенность. Вам не нужно быть выдающимся человеком, чтобы выиг-
рать. Большинство Ваших конкурентов базируют стратегию маркетинга только
на одной из этих позиций - то есть, на фактах. Поэтому если Вы всего
лишь сделаете обоснованные шаги, апеллируя к личным мотивам покупки и
налаживая взаимосвязи, Вы наверняка будете первым у финишной ленточки.
Внимание заказчика сосредотачивается не на функциях, характеристиках и
побрякушках изделия "Х". Внимание заказчика будет на Вас. Вы выиграете.
Смотрите, чтобы не попасть в ловушку, которая показана на рис. 8.23.
Здесь мы видим, что на Вашей стороне имеются факты, и коммерческие осно-
вания, чтобы купить у Вас. Однако марка изделия "Х" оказывается предпоч-
тительнее, апеллируя к чувствам и личным мотивам для покупки. Узел проб-
лемы разрубается "этосом". Заказчик или клиент испытывает больше любви и
доверия к марке "Х", чем к Вам. Вы оказываетесь в проигрыше. Человечес-
кий ум способен найти рациональное объяснение всему - от сожжения ведьм
на костре до покупки изделия "Х". Только потому, что у Вас больше и
громче побрякушки, Вы не сумеете выиграть. Поэтому следуйте мудрости
Аристотеля, которая выдержала испытание времени в 2400 лет.
СМОГУ ЛИ Я ВЫИГРАТЬ
Тест 1
ФАКТЫ
Коммерческие основания покупки
Тест ї 2
ЧУВСТВА
Личные мотивы покупки
Тест ї 3
ЭТОС
Любовь, доверие, признание
Рис. 8.23 Вы должны проиграть.
Почему нужен контакт на верхнем уровне
В этой главе мы рассмотрели причины для контакта наверху. Но я ска-
зал, что есть еще одна причина. Вот она. Если Вы обращаетесь к нижнему
или среднему звену, Вы полагаетесь на третью сторону, которая передает
Ваше сообщение лицу, принимающему экономическое решение. Это сообщение
почти всегда не содержит ничего, кроме фактов (левого полушария мозга).
Поэтому, когда принимающий решение слышит Вашу историю от третьей сторо-
ны, он слышит только одну из вещей, которые Аристотель считает необходи-
мыми для убеждения другого человека - соображения левого полушария. Вы
почти наверняка проиграете. Единственный способ, когда Вы можете апелли-
ровать к левому полушарию, правому полушарию и "этосу", состоит в том,
чтобы делать это лично самому.
9
Донести ответ до собеседника
(Каким образом выделиться среди конкурентов)
Цель Вашего первого контакта состояла в том, чтобы спрашивать, слу-
шать и учиться. Если Вы проделали свой домашний анализ и следовали
инструкциям, Вы:
1. Проверили критические факторы успеха.
2. Подтвердили цели и задачи клиента и получили подробности и детали,
которые касаются Вашего изделия или услуги.
3. Определили приоритеты для конкретных желаний, нужд и проблем.
4. Выявили препятствия для успеха.
5. Проверили путем личного наблюдения стиль поведения руководителя.
6. Определили коммерческие обоснования и личные причины покупки.
7. Получили согласие на последующую встречу.
На рис. 9.1 показаны плановое руководство и рабочий лист для Вашего
второго контакта. Теперь Вы можете заполнить клетки подтвержденными и
проверенными ответами, касающимися:
Я Критических факторов успеха
Я Целей и задач заказчика
Я Коммерческих оснований покупки (из главы 6)
Я Личных причин покупки (из главы 6)
Я Желаний, нужд и проблем
Ваша задача теперь состоит в структуризации наших рекомендаций таким
образом, чтобы они:
1. Касались конкретных желаний, нужд или проблем заказчика.
2. Были признаны как высокоприоритетные.
3. Привязывались к целям, задачам и критическим факторам успеха.
4. Позволяли преодолевать препятствия.
5. Соответствовали коммерческому обоснованию покупки.
6. Удовлетворяли личному мотиву покупки.
ОТВЕТ КОНТАКТ С РУКОВОДИТЕЛЕМ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ ОТВЕТА Критические факто-
ры успеха Цели и задачи Коммерческие основания покупки Личные мотивы по-
купки Желания, нужды, проблемы Рекомендация "А" (Стратегия
прорыва) Для каждой рекомендации Соотнесите с конкретным Рекомендация
"В" желанием, нуждой или проблемой Соотнесите с высоким приоритетом свя-
жите с целями, задачами, критическими факторами успеха Покажите, как она
Я позволяет преодолеть препятствия Я соответствует коммерческому обосно-
ванию покупки Я удовлетворяет личный мотив покупки
Рис. 9.1 Плановое руководство для контакта с руководителем.
Проблемы заказчика Ваша уникальность Докажите ее Качество Производи-
тельность Контроль затрат Продажи Разносторонность Надежность Удобство
Мораль Безопасность Прочее
Рис. 9.2 Вам нужно связать свои уникальные возможности с проблемами
заказчика/клиента.
Просто изложите, какие проблемы заказчика решает Ваше изделие или ус-
луга?
Вы должны быть способны показать связь между уникальными возможностя-
ми Вашего изделия или услуги и проблемами заказчика или клиента. Простая
матрица, приведенная на рис. 9.2, поможет Вам помнить цели заказчика.
Прежде чем начинать заполнение столбца уникальных возможностей такими
определениями, как "быстрее", "лучше" и "дешевле", проделаем небольшое
упражнение. Возьмем лист бумаги и проведем вертикальную линию по центру.
С одной стороны перечислите сильные стороны и преимущества своего про-
дукта или услуги. С другой стороны перечислите то, что три Ваших главных
конкурента считают своими сильными сторонами и преимуществами. Теперь
вычеркните одинаковые позиции с обеих сторон линии и посмотрите, что ос-
талось. Ваши возможности могут оказаться не такими уникальными, как Вы
думали. Здесь появляется проблема с точки зрения заказчика: Вы можете
оказаться уже четвертым на сегодня продавцом, которые говорят о своих
гарантиях так, как будто только Вы в городе даете гарантии. В действи-
тельности каждый поставщик сообщает, что он гарантирует качество своего
изделия или услуги.
Что же можно сделать, чтобы выделиться среди своих конкурентов? Здесь
приводятся шесть методов, которые являются испытанными инструментами
высших руководителей.
Использование стратегии прорыва
С помощью стратегии прорыва высший руководитель быстро приобретает
ценный опыт в результате Вашего прямого вмешательства.
Ее преданнейшим сторонником, человеком, который создал новый термин и
написал книгу, стал Роберт Х. Шаффер. Боб Шаффер является консультантом
консультантов. Он руководит школой, которая готовит будущих консультан-
тов. В его книге документально показаны необыкновенные результаты приме-
нения этой стратегии в реальных случаях.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
рицу, могу ли я прекратить это каким-то образом, когда хочу? Я уверен,
что могу. И Ваш клиент тоже может.
Поэтому такой маскарад, каким выглядит технический анализ, в действи-
тельности является очень рассудочным, и на него в значительной мере вли-
яют те, с кем я хочу вести дела. Человеческий ум обладает уникальной
способностью находить всему оправдания.
Мы можем показать общую схему процесса принятия решения (рис. 8.22).
ПОКУПКА ОПРАВДАНИЕ
ЧУВСТВА ФАКТЫ
КТО ВЫ (первый)
Рис. 8.22 Каким образом можно выиграть.
Человек склонен находить оправдание на основе фактов, покупать на ос-
нове чувств и вести дела с людьми, которые ему нравятся, вызывают дове-
рие и уверенность. Вам не нужно быть выдающимся человеком, чтобы выиг-
рать. Большинство Ваших конкурентов базируют стратегию маркетинга только
на одной из этих позиций - то есть, на фактах. Поэтому если Вы всего
лишь сделаете обоснованные шаги, апеллируя к личным мотивам покупки и
налаживая взаимосвязи, Вы наверняка будете первым у финишной ленточки.
Внимание заказчика сосредотачивается не на функциях, характеристиках и
побрякушках изделия "Х". Внимание заказчика будет на Вас. Вы выиграете.
Смотрите, чтобы не попасть в ловушку, которая показана на рис. 8.23.
Здесь мы видим, что на Вашей стороне имеются факты, и коммерческие осно-
вания, чтобы купить у Вас. Однако марка изделия "Х" оказывается предпоч-
тительнее, апеллируя к чувствам и личным мотивам для покупки. Узел проб-
лемы разрубается "этосом". Заказчик или клиент испытывает больше любви и
доверия к марке "Х", чем к Вам. Вы оказываетесь в проигрыше. Человечес-
кий ум способен найти рациональное объяснение всему - от сожжения ведьм
на костре до покупки изделия "Х". Только потому, что у Вас больше и
громче побрякушки, Вы не сумеете выиграть. Поэтому следуйте мудрости
Аристотеля, которая выдержала испытание времени в 2400 лет.
СМОГУ ЛИ Я ВЫИГРАТЬ
Тест 1
ФАКТЫ
Коммерческие основания покупки
Тест ї 2
ЧУВСТВА
Личные мотивы покупки
Тест ї 3
ЭТОС
Любовь, доверие, признание
Рис. 8.23 Вы должны проиграть.
Почему нужен контакт на верхнем уровне
В этой главе мы рассмотрели причины для контакта наверху. Но я ска-
зал, что есть еще одна причина. Вот она. Если Вы обращаетесь к нижнему
или среднему звену, Вы полагаетесь на третью сторону, которая передает
Ваше сообщение лицу, принимающему экономическое решение. Это сообщение
почти всегда не содержит ничего, кроме фактов (левого полушария мозга).
Поэтому, когда принимающий решение слышит Вашу историю от третьей сторо-
ны, он слышит только одну из вещей, которые Аристотель считает необходи-
мыми для убеждения другого человека - соображения левого полушария. Вы
почти наверняка проиграете. Единственный способ, когда Вы можете апелли-
ровать к левому полушарию, правому полушарию и "этосу", состоит в том,
чтобы делать это лично самому.
9
Донести ответ до собеседника
(Каким образом выделиться среди конкурентов)
Цель Вашего первого контакта состояла в том, чтобы спрашивать, слу-
шать и учиться. Если Вы проделали свой домашний анализ и следовали
инструкциям, Вы:
1. Проверили критические факторы успеха.
2. Подтвердили цели и задачи клиента и получили подробности и детали,
которые касаются Вашего изделия или услуги.
3. Определили приоритеты для конкретных желаний, нужд и проблем.
4. Выявили препятствия для успеха.
5. Проверили путем личного наблюдения стиль поведения руководителя.
6. Определили коммерческие обоснования и личные причины покупки.
7. Получили согласие на последующую встречу.
На рис. 9.1 показаны плановое руководство и рабочий лист для Вашего
второго контакта. Теперь Вы можете заполнить клетки подтвержденными и
проверенными ответами, касающимися:
Я Критических факторов успеха
Я Целей и задач заказчика
Я Коммерческих оснований покупки (из главы 6)
Я Личных причин покупки (из главы 6)
Я Желаний, нужд и проблем
Ваша задача теперь состоит в структуризации наших рекомендаций таким
образом, чтобы они:
1. Касались конкретных желаний, нужд или проблем заказчика.
2. Были признаны как высокоприоритетные.
3. Привязывались к целям, задачам и критическим факторам успеха.
4. Позволяли преодолевать препятствия.
5. Соответствовали коммерческому обоснованию покупки.
6. Удовлетворяли личному мотиву покупки.
ОТВЕТ КОНТАКТ С РУКОВОДИТЕЛЕМ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ ОТВЕТА Критические факто-
ры успеха Цели и задачи Коммерческие основания покупки Личные мотивы по-
купки Желания, нужды, проблемы Рекомендация "А" (Стратегия
прорыва) Для каждой рекомендации Соотнесите с конкретным Рекомендация
"В" желанием, нуждой или проблемой Соотнесите с высоким приоритетом свя-
жите с целями, задачами, критическими факторами успеха Покажите, как она
Я позволяет преодолеть препятствия Я соответствует коммерческому обосно-
ванию покупки Я удовлетворяет личный мотив покупки
Рис. 9.1 Плановое руководство для контакта с руководителем.
Проблемы заказчика Ваша уникальность Докажите ее Качество Производи-
тельность Контроль затрат Продажи Разносторонность Надежность Удобство
Мораль Безопасность Прочее
Рис. 9.2 Вам нужно связать свои уникальные возможности с проблемами
заказчика/клиента.
Просто изложите, какие проблемы заказчика решает Ваше изделие или ус-
луга?
Вы должны быть способны показать связь между уникальными возможностя-
ми Вашего изделия или услуги и проблемами заказчика или клиента. Простая
матрица, приведенная на рис. 9.2, поможет Вам помнить цели заказчика.
Прежде чем начинать заполнение столбца уникальных возможностей такими
определениями, как "быстрее", "лучше" и "дешевле", проделаем небольшое
упражнение. Возьмем лист бумаги и проведем вертикальную линию по центру.
С одной стороны перечислите сильные стороны и преимущества своего про-
дукта или услуги. С другой стороны перечислите то, что три Ваших главных
конкурента считают своими сильными сторонами и преимуществами. Теперь
вычеркните одинаковые позиции с обеих сторон линии и посмотрите, что ос-
талось. Ваши возможности могут оказаться не такими уникальными, как Вы
думали. Здесь появляется проблема с точки зрения заказчика: Вы можете
оказаться уже четвертым на сегодня продавцом, которые говорят о своих
гарантиях так, как будто только Вы в городе даете гарантии. В действи-
тельности каждый поставщик сообщает, что он гарантирует качество своего
изделия или услуги.
Что же можно сделать, чтобы выделиться среди своих конкурентов? Здесь
приводятся шесть методов, которые являются испытанными инструментами
высших руководителей.
Использование стратегии прорыва
С помощью стратегии прорыва высший руководитель быстро приобретает
ценный опыт в результате Вашего прямого вмешательства.
Ее преданнейшим сторонником, человеком, который создал новый термин и
написал книгу, стал Роберт Х. Шаффер. Боб Шаффер является консультантом
консультантов. Он руководит школой, которая готовит будущих консультан-
тов. В его книге документально показаны необыкновенные результаты приме-
нения этой стратегии в реальных случаях.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40