В первичном коллективе, состоящем часто из 10-20 человек, развиваются довольно устойчивые межличностные конфликты, формируются социально-психологические группы. Исходя из этого, наряду с деловыми характеристиками предполагаемого помощника, рекомендуется руководствоваться не личными соображениями и настроением, а условиями приемлемости его для группы или большего коллектива сотрудников. При выборе надо исходить из критериев, при которых вся группа признала бы его своим лидером. Это позволит руководителю завоевать расположение всей группы, использовать естественное влияние руководителя на коллектив, направлять и мобилизовать усилия на выполнение поставленных задач, поскольку именно на этом уровне непосредственно возникает тот эффект кооперации труда, который назван эффектом «новой производительной силы». Наряду с этим следует добиваться устойчивых личных контактов с лидерами возникающих неформальных групп, направляя их деятельность в соответствии с задачами, стоящими перед всем коллективом. Руководитель должен учитывать, что беспристрастные беседы, имеющие личностную направленность, являются одним из лучших средств повышения эффективности работы, качества выполняемых ее элементов, совершенствования работника, направления его деятельности на повышение общей результативности, создания дружного и работоспособного коллектива. Руководитель должен вести индивидуальные беседы в соответствии с изложенными рекомендациями с тем, чтобы каждый член коллектива четко определял свое место в коллективе, возможные перспективы и т. п. Задача состоит в том, чтобы создать атмосферу доброжелательности, доверия, взаимного уважения, искренней расположенности друг к другу, взаимопомощи. Руководитель призван учитывать и направлять духовную атмосферу коллектива, проявляющуюся как в стиле и тоне отношений людей друг к другу, так и в их отношении к общему делу, развивать атмосферу взаимного понимания, товарищества, уважительного отношения друг к другу, принципиальности и ответственности, сочетающихся с высокой внутренней дисциплиной, повышением всей коллективной деятельности. Он не должен ни абсолютизировать, ни игнорировать межличностные, неофициальные, неделовые отношения, отношения симпатии и антипатии. Ему следует направлять взаимоотношения коллег таким образом, чтобы соблюдалась четкая субординация, но не внешняя, формальная, а основанная на заслуженном авторитете руководителя, его высоких нравственных качествах. Следует формировать дружелюбие, честность, правдивость, способность к критике и самокритике, деловитость и трудолюбие. «Трудящийся трудится для себя, потому что понуждает его к тому рот его». Так, в частности, определяя возможность передачи части полномочий подчиненному, необходимо проверить его умение налаживать и поддерживать нормальные взаимоотношения в коллективе, проводить принципиальную линию, обеспечивать эмоциональный подъем работников и упреждать неверные суждения, оценить его энтузиазм и используемые приемы, формы воздействия на коллектив, уживчивость. «Долготерпеливый лучше храброго, и, владеющий собою лучше завоевателя города». При этом следует исходить из того, что подчиненные признают энергичных и знающих работников, которые, в свою очередь, наиболее уверенно чувствуют себя, когда требования касаются их непосредственной работы, ее качественного выполнения в заранее установленные сроки. Руководителю следует определить также умение помощника подбирать и эффективно использовать работников, направлять и воспитывать их, сохранять способности к управлению в непредвиденных ситуациях. Важным является умение определить и использовать черты характера подчиненных. Следует изучить и составить мнение относительно черт характера с тем, чтобы использовать их для повышения эффективности труда и целесообразной деятельности. Практика свидетельствует, что значительная часть руководителей подходит к этому стихийно и интуитивно, вследствие чего познание ими черт характера подчиненных, а также других личных качеств работника не отмечается иногда высоким уровнем и может привести ко всякого рода недоразумениям во взаимоотношениях с коллегами или служить источником целого ряда заблуждений. Это может проявляться в виде обиды, недоверия или подозрительности, повышенного чувства возмущения, раздражения в связи с якобы повышенной требовательностью руководителя, отсутствием интереса к делу, подавленности, восприятия работы как тягостного, бесконечного процесса. Причем не всегда это ясно видно или четко сознается. Чаще всего эти отношения завуалированы, особенно на начальной стадии деятельности руководителя. Но все нее они существуют и отрицательно воздействуют на естественный процесс труда, на всю жизнедеятельность человека. А это обусловливает необходимость постоянно изучать и направлять нормальные взаимоотношения в коллективе.
11.3. УСТАНОВЛЕНИЕ НОРМАЛЬНЫХ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ В ГРУППЕ
Руководитель должен анализировать влияние новых условий управления на психофизиологические аспекты работающих и психологический микроклимат в группе, учитывая, что люди по самой своей природе являются, по словам И. П. Павлова, самыми сильными раздражителями. Они наиболее часто могут менять друг другу настроение как в хорошую, так и в плохую сторону. Одни благотворно действуют на окружающих своей чистотой, чуткостью, отзывчивостью, знанием дела, желанием всегда оказать помощь. В присутствии таких людей настроение других улучшается, с ними легко работать. Но встречается и иная категория лиц, которые плохо влияют на настроение: это люди педантичные, черствые, мрачные, страдающие подозрительностью, формалисты, назойливые, недоброжелательные. Некоторые действуют на других раздражающе и оскорбляюще своей резкостью, развязностью, бахвальством. «Прищуривает глаза свои, чтобы придумать коварство; закусывает себе губы, совершает злодейство», Такие люди утомляют, вызывают против себя раздражение, что, несомненно, создает неблагоприятный фон для решения поставленных перед коллективом задач. Руководитель призван создавать здоровый психологический климат в коллективе как важнейшее условие повышения эффективности его деятельности. «Обдумай стезю для ноги твоей, и все пути твои да будут тверды». Рассматривая проблемы оптимизации взаимоотношений в группе, следует исходить из того, что источником всякого движения, движущей силой развития является противоречие. Противоречия и диалектические конфликты присущи и реальной группе, поскольку в любой группе бывают неизбежно активные и пассивные, более сознательные и менее сознательные, люди опытные и не очень. Люди всегда имеют различные мнения, взгляды, способы подхода к решению общих задач. Все это неизбежно порождает деловые трения, споры, критику и т. д., заставляя коллектив постоянно находиться в движении. И задача здесь состоит в том, чтобы этот коллектив не увяз в житейских беспринципных склоках и дрязгах, а развивался сознательностью и идейностью его членов для выполнения поставленных перед коллективом задач. В этой связи при формировании коллектива весьма важно учитывать индивидуально-психологические особенности его членов.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115