Наиболее квалифицированным сотрудникам поручайте более сложные задания, развивая при этом заинтересованность в их успешном и действенном выполнении. При равной квалификации подчиненных старайтесь равномерно загружать исполнителей. Предупреждайте захват более сильным лучшей работы. «Тот, который бесконечно расширяет дом свой, получит в удел ветер, и глупый будет рабом мудрого сердцем». Руководитель должен уметь обеспечить выполнение работы подчиненными, он должен уметь управлять своими сотрудниками и стимулировать их деятельность, должен быть готов к введению новшеств и осуществлению изменений. «Нерадивый в работе своей - брат расточителю». Проблема заключается в том, что руководитель первичного трудового коллектива должен научиться правильно распределять работу между членами этого коллектива, в результате чего у него освободится время для творческой работы и своего квалификационного роста. «Ленивец зимою не пашет; поищет летом - и нет ничего». Руководитель призван принимать решения о том, что должно быть сделано, давать поручения кому-либо для выполнения и выслушивать доводы, почему это не может быть сделано или почему это должно быть сделано кем-нибудь другим. Кроме функций контроля, проведения совещаний, работы по планированию и обучению, руководитель вынужден тратить иногда целые дни на выяснение того, почему кто-то из работников, затратив так много времени, все же плохо выполнил свою задачу. Учитывайте при этом, что на результаты работы могут влиять внешние факторы, такие как физические, общечеловеческие, рабочее место, распорядок работы, сложившаяся объективная ситуация, и внутренние, вызванные спецификой действия человеческого фактора вообще - личными устремлениями и интересами отдельных индивидуумов, их способностями, отношением к делу. И если внешние факторы принимаются большинством или всеми как само собой разумеющиеся, то обнаружить и вскрыть внутренние не всегда так просто, как кажется.
3.3.5. Взаимоотношения с подчиненными.
Стройте свои взаимоотношения с подчиненными оптимально. Не выражайте им своих чувств и жалостей. Совместная работа на протяжении определенного времени, общение, взаимные контакты, деловые и дружественные связи вызывают у подчиненного элемент подсознательного подражания вашим действиям, поступкам, стилю. Это обусловлено характером активных психических процессов, которые, не являясь в определенный момент смыслом сознательной деятельности инивидуума, вырабатываются и оказывают влияние в дальнейшем, сознательно или в качестве смыслового подтекста сопровождая его определенные действия, поведение. Наряду с отношением к работе, деловитостью, активностью или пассивностью, энтузиазмом или пессимизмом, методами работы и формами утверждения себя в коллективе, манерой обращения, отзывчивостью и предупредительностью, подражанию и оценке подчиненными подлежат иногда даже выражение лица или манера одеваться. Учитывая это, роль руководителя в плане непосредственного влияния его личности на подчиненного должна состоять в воспитании подчиненных личным примером, поступками и своим поведением, регулярным общением, предупреждением эмоциональной притупленности, сочетанием требовательности и демократизма, созданием благоприятной трудовой атмосферы. При этом необходимо исходить из того, что у каждого работника могут быть как положительные, так и отрицательные моменты в работе. По этому поводу исследователи отмечают, что у людей недостатки имеют связь с достоинствами. Недостатки у человека являются как бы продолжением его достоинств. Но если достоинств больше, чем надо, они обнаруживаются не тогда, когда надо, и не там, где надо, то они являются недостатками. Таким образом, достоинства человека могут стать его недостатками. Исходя из этого и воспитывайте у подчиненных лучшие побуждения. В случае возникновения противоречий между интересами и целями подчиненных и вашими целеустремлениями, не усугубляйте их резкими действиями и поступками. Продолжайте оказывать доверие подчиненным и поощрять их стремление к самостоятельному решению вопросов, расширяя полномочия до тех пор, пока это совместимо с их квалификационным уровнем и способствует решению задач. Вместе с тем продолжайте воздействовать на них, вызывая желание подчиненных самостоятельно решать вопросы, которые, в свою очередь, зависят от их знаний и способностей. Повышайте свой авторитет и меру воздействия на подчиненных. Стройте свои действия таким образом, чтобы подчиненный стал пособником во всех ваших начинаниях, информируйте его о всех предполагаемых переменах и изменениях, объясняя их необходимость, и о тех ограничениях, которые предполагается ввести и которые, в свою очередь, ограничат или повлияют каким-то другим образом на действия подчиненного. На это обращайте особое внимание, информацию выдавайте непосредственно сами, разъясняя ее. Предотвращайте появление искусственных преград между подчиненными, их стремлениями и общими целями и задачами, поставленными перед вами. Если же это не помогает и возникают неразрешимые противоречия и препятствия, которые могут отразиться на работе и достижении положительных результатов, воздействуйте более решительно на сотрудника, вступившего в противоречие, указав, что он обязан изменить свою позицию. Предупредите, что, если он не перестроится, вам придется подыскать другого работника, принимающего ваши условия. Учитывайте, что отношение руководителя к тому или иному вопросу зачастую предопределяет мнение руководимого им коллектива. В связи с этим обсуждайте поступки и действия сотрудников в коллективе, не навязывая ему свое мнение, а создавая атмосферу для свободного обмена мнениями. Это обеспечивает повышение интереса к делу, коллективизм. «Предприятия получают твердость через совещание, и по совещании веди войну». Практикуйте передачу части своих полномочий при каждой возможности. Исходите из того, что эффективность непосредственного руководства довольно ограничена, поэтому целесообразно регулярно практиковать передачу части своих полномочий подчиненным. Не ищите специально для этого поводы. Рассматривайте подчиненную вам структурную единицу как совершенно отдельную самостоятельную организацию, хотя в действительности она и существует лишь для решения задач вышестоящей организации, так же как и другие структурные подразделения, входящие в состав системы. Передавая другим работникам часть своих полномочий, руководствуйтесь не личными интересами и не стремлением выполнять лишь контрольные и директивные функции, а исходите из реального положения дел, здравого смысла и человечности, создавая условия для высказывания подчиненными своих личных суждений, замечаний, предложений. «Помыслы и сердце человека - глубокие воды, но человек разумный вычерпывает их». Используйте передачу полномочий как средство усиления уверенности подчиненного в собственных силах. Помощь оказывайте таким образом, чтобы он чувствовал поддержку, уверенность в своих силах и способностях. Расскажите ему об основных принципах работы, методах решения возможных проблем, способах получения необходимой информации. Настройте его полнее и эффективнее использовать полученные полномочия, самостоятельно принимать решения и действовать.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115
3.3.5. Взаимоотношения с подчиненными.
Стройте свои взаимоотношения с подчиненными оптимально. Не выражайте им своих чувств и жалостей. Совместная работа на протяжении определенного времени, общение, взаимные контакты, деловые и дружественные связи вызывают у подчиненного элемент подсознательного подражания вашим действиям, поступкам, стилю. Это обусловлено характером активных психических процессов, которые, не являясь в определенный момент смыслом сознательной деятельности инивидуума, вырабатываются и оказывают влияние в дальнейшем, сознательно или в качестве смыслового подтекста сопровождая его определенные действия, поведение. Наряду с отношением к работе, деловитостью, активностью или пассивностью, энтузиазмом или пессимизмом, методами работы и формами утверждения себя в коллективе, манерой обращения, отзывчивостью и предупредительностью, подражанию и оценке подчиненными подлежат иногда даже выражение лица или манера одеваться. Учитывая это, роль руководителя в плане непосредственного влияния его личности на подчиненного должна состоять в воспитании подчиненных личным примером, поступками и своим поведением, регулярным общением, предупреждением эмоциональной притупленности, сочетанием требовательности и демократизма, созданием благоприятной трудовой атмосферы. При этом необходимо исходить из того, что у каждого работника могут быть как положительные, так и отрицательные моменты в работе. По этому поводу исследователи отмечают, что у людей недостатки имеют связь с достоинствами. Недостатки у человека являются как бы продолжением его достоинств. Но если достоинств больше, чем надо, они обнаруживаются не тогда, когда надо, и не там, где надо, то они являются недостатками. Таким образом, достоинства человека могут стать его недостатками. Исходя из этого и воспитывайте у подчиненных лучшие побуждения. В случае возникновения противоречий между интересами и целями подчиненных и вашими целеустремлениями, не усугубляйте их резкими действиями и поступками. Продолжайте оказывать доверие подчиненным и поощрять их стремление к самостоятельному решению вопросов, расширяя полномочия до тех пор, пока это совместимо с их квалификационным уровнем и способствует решению задач. Вместе с тем продолжайте воздействовать на них, вызывая желание подчиненных самостоятельно решать вопросы, которые, в свою очередь, зависят от их знаний и способностей. Повышайте свой авторитет и меру воздействия на подчиненных. Стройте свои действия таким образом, чтобы подчиненный стал пособником во всех ваших начинаниях, информируйте его о всех предполагаемых переменах и изменениях, объясняя их необходимость, и о тех ограничениях, которые предполагается ввести и которые, в свою очередь, ограничат или повлияют каким-то другим образом на действия подчиненного. На это обращайте особое внимание, информацию выдавайте непосредственно сами, разъясняя ее. Предотвращайте появление искусственных преград между подчиненными, их стремлениями и общими целями и задачами, поставленными перед вами. Если же это не помогает и возникают неразрешимые противоречия и препятствия, которые могут отразиться на работе и достижении положительных результатов, воздействуйте более решительно на сотрудника, вступившего в противоречие, указав, что он обязан изменить свою позицию. Предупредите, что, если он не перестроится, вам придется подыскать другого работника, принимающего ваши условия. Учитывайте, что отношение руководителя к тому или иному вопросу зачастую предопределяет мнение руководимого им коллектива. В связи с этим обсуждайте поступки и действия сотрудников в коллективе, не навязывая ему свое мнение, а создавая атмосферу для свободного обмена мнениями. Это обеспечивает повышение интереса к делу, коллективизм. «Предприятия получают твердость через совещание, и по совещании веди войну». Практикуйте передачу части своих полномочий при каждой возможности. Исходите из того, что эффективность непосредственного руководства довольно ограничена, поэтому целесообразно регулярно практиковать передачу части своих полномочий подчиненным. Не ищите специально для этого поводы. Рассматривайте подчиненную вам структурную единицу как совершенно отдельную самостоятельную организацию, хотя в действительности она и существует лишь для решения задач вышестоящей организации, так же как и другие структурные подразделения, входящие в состав системы. Передавая другим работникам часть своих полномочий, руководствуйтесь не личными интересами и не стремлением выполнять лишь контрольные и директивные функции, а исходите из реального положения дел, здравого смысла и человечности, создавая условия для высказывания подчиненными своих личных суждений, замечаний, предложений. «Помыслы и сердце человека - глубокие воды, но человек разумный вычерпывает их». Используйте передачу полномочий как средство усиления уверенности подчиненного в собственных силах. Помощь оказывайте таким образом, чтобы он чувствовал поддержку, уверенность в своих силах и способностях. Расскажите ему об основных принципах работы, методах решения возможных проблем, способах получения необходимой информации. Настройте его полнее и эффективнее использовать полученные полномочия, самостоятельно принимать решения и действовать.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115