Россия еще более усложняла ситуацию, настаивая на собственном участии в сделке.
Весной 1993 года в результате бескровного переворота, поддержанного Россией, к власти в Азербайджане пришел бывший генерал КГБ и член советского политбюро Гейдар Алиев. Через два месяца глава Минтопэнерго Юрий Шафраник приехал в Баку в сопровождении Алекперова. «Шафраник появился перед членами правительства Азербайджана и заявил, что Россия имеет право участвовать в проекте, — вспоминает Расул Гулиев, в то время председатель азербайджанского парламента. — Затем он представил Алекперова и тепло отозвался о „Лукойле“ как о деловом партнере. Всем было понятно, что он имел в виду».
Азербайджанский лидер Гейдар Алиев согласился продать «Лукойлу» 10 процентов акций бакинского нефтяного консорциума по номинальной цене в 15 миллионов долларов. Западным нефтяным компаниям сообщили, что у них появился новый партнер. Т.Дон Стейси из «Amoco» вспоминает всеобщее изумление: «Сначала мы восприняли „Лукойл“, как противников. Но потом поняли, что они — такие же бизнесмены, как и мы, что они хотят создать хорошо работающее предприятие, а не наживаться за счет другой стороны».
С присоединением «Лукойла» к бакинскому консорциуму все встало на свои места. Был подписан контракт, Россия предоставила доступ по трубе к Черному морю, и через два года первая бакинская нефть потекла на Запад. « Мы хотим превратить „Лукойл“ в самую крупную нефтяную компанию в мире — и по добыче, и по прибыли, — заявил в конце 1995 года Алекперов. — У семи сестер (так традиционно называли семь крупнейших нефтяных компаний мира) теперь появился брат».
Отношения российских промышленников к иностранным бизнесменам обычно проходили три стадии. Первая стадия — невежество и хвастовство («Нам не нужна ваша помощь — мы и так все знаем»). Вторая стадия — страх: до россиян доходило, что они не понимают, как устроен мировой бизнес, и всячески оттягивали заключение любой сделки, опасаясь, что бессовестные иностранцы разденут их догола. Третья стадия — паника: россияне понимали, что дальше тянуть с заключением сделки нельзя, и соглашались подписать любой контракт, даже самый невыгодный.
Алекперов, напротив, действовал умно и решительно. «Другим российским нефтяным предпринимателям недостает проницательности и понимания правил игры, свойственных Алекперову, — заметил Томас Хэмилтон. — Они не умеют идти на такие же компромиссы, как он».
Под компромиссами Алекперова, в частности, подразумевались подарки влиятельным россиянам в виде очень дешевых акций «Лукойла». Среди крупных акционеров был Юрий Шафраник, нефтяной министр России, с помощью которого «Лукойл» получил доступ к бакинской нефти. Другим крупным акционером был Александр Путилов, глава мощной государственной нефтяной компании «Роснефть».
Вскоре Алекперов вместе с Шафраником начали «прижимать» «Chevron» и Казахстан, которые разрабатывали гигантское месторождение на Тенгизе. Запасы тенгизской нефти (9 миллиардов баррелей) составляли примерно три четверти запасов на Аляске на момент открытия аляскинского месторождения в 1967 году. К началу 1995 года «Chevron» вложил в тенгизское месторождение 700 миллионов долларов и обязался инвестировать еще 10 миллиардов в течение последующих двадцати лет. Но первые результаты оказались неутешительными.
«Такие проекты нельзя делать в одиночку, — заявлял Алекперов. — Надо делиться».
Алекперов с Шафраник сделали так, что «Chevron» получил право использовать только треть от обещанной для экспорта с Тенгиза емкости российской трубы; «Chevron» был вынужден перевозить нефть по российской железной дороге. «Если нас примут в тенгизский консорциум, мы обязуемся решить проблему с трубой», — сказал Алекперов в конце 1995 года.
Через несколько месяцев «Chevron» дал согласие на участие «Лукойла» в тенгизском проекте. Это было мудрое решение. Без сильного российского партнера иностранная компания в России была обречена на провал. Крупнейшая американская компания «Exxon» пыталась в одиночку осуществить гигантский тиман-печорский проект, но безуспешно — пока не сделала «Лукойл» своим партнером.
При том, что ему удалось перехитрить лучшие нефтяные компании в мире, своей компанией Алекперов управлял как старомодный турецкий паша. «Меня всегда поражало, до чего красивые у него переводчицы», — замечал Томас Хэмилтон.
На корпоративном самолете Алекперова, которым я летел в 1995 году, стюардессы были сама красота и скромность — олицетворение евразийской привлекательности. «Президентское качество для президентского самолета», — прошептал глава пенсионного фонда «Лукойла», глядя на одну, особенно привлекательную девушку.
Алекперов также умел делать подарки. «Лукойл», например, дал деньги конструкторскому бюро Яковлева — на строительство первого в стране самолета представительского класса на основе стоместного Як-42. «Лукойл» не интересовало строительство самолетов, но самолеты представительского класса с роскошной обивкой на креслах, стоимостью 19 миллионов долларов каждый, были прекрасными подарками. Один самолет он подарил мэру Москвы Юрию Лужкову. Другой — президенту «Газпрома». В 1995 году, когда переговоры «Лукойла» по тенгизскому проекту перешли в решающую стадию, Алекперов подарил самолет президенту Казахстана Нурсултану Назарбаеву.
Даром?
«Даром ничего не бывает, — усмехнулся Алекперов, — просто формы оплаты бывают разные».
Тело в реке
Вагит Алекперов показал, что умный и энергичный руководитель может сделать с российской нефтяной компанией. К каким бы методам он ни прибегал при строительстве своей империи, факт остается фактом: Алекперов — способный предприниматель, первый нефтяной магнат в современной России.
Березовский тоже хотел стать нефтяным магнатом, но места за столом уже были заняты. В 1995 году единственная не приватизированная крупная собственность в нефтеотрасли принадлежала государственной компании «Роснефть». Имея в собственности более половины акций некоторых крупнейших месторождений и лучших НПЗ в России, «Роснефть» была мощной компанией, второй в стране по величине. Президент Ельцин еще не все отдал в частные руки.
Березовский жаждал отломить кусок от этого пирога. Но имелась одна загвоздка: «Роснефть» была государственной компанией, но тем не менее она входила в сферу влияния «Лукойла». Генеральным директором «Роснефти» был давний партнер Вагита Алекперова Александр Путилов; Минтопэнерго возглавлял еще один партнер «Лукойла». «Лукойлу» принадлежала часть акций одного из лучших предприятий «Роснефти» — Омского нефтеперерабатывающего завода.
В начале 1995 года к Березовскому с предложением обратился Роман Абрамович, двадцатидевятилетний предприниматель, занимавшийся торговлей нефтью. Абрамович был преуспевающим коммерсантом, контролировавшим работу группы компаний, базировавшихся в Швейцарии; он был также деловым партнером зятя Ельцина Леонида Дьяченко. Абрамович предложил Березовскому создать новую компанию — «Сибнефть», разделив между собой два лучших предприятия «Роснефти» — нефтедобывающую компанию «Ноябрьскнефтегаз» и Омский нефтеперерабатывающий завод.
Нефтяной бизнес, как таковой, не входил в планы Березовского, но он понимал, что нефть в России — это основной источник крупных финансовых средств.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94
Весной 1993 года в результате бескровного переворота, поддержанного Россией, к власти в Азербайджане пришел бывший генерал КГБ и член советского политбюро Гейдар Алиев. Через два месяца глава Минтопэнерго Юрий Шафраник приехал в Баку в сопровождении Алекперова. «Шафраник появился перед членами правительства Азербайджана и заявил, что Россия имеет право участвовать в проекте, — вспоминает Расул Гулиев, в то время председатель азербайджанского парламента. — Затем он представил Алекперова и тепло отозвался о „Лукойле“ как о деловом партнере. Всем было понятно, что он имел в виду».
Азербайджанский лидер Гейдар Алиев согласился продать «Лукойлу» 10 процентов акций бакинского нефтяного консорциума по номинальной цене в 15 миллионов долларов. Западным нефтяным компаниям сообщили, что у них появился новый партнер. Т.Дон Стейси из «Amoco» вспоминает всеобщее изумление: «Сначала мы восприняли „Лукойл“, как противников. Но потом поняли, что они — такие же бизнесмены, как и мы, что они хотят создать хорошо работающее предприятие, а не наживаться за счет другой стороны».
С присоединением «Лукойла» к бакинскому консорциуму все встало на свои места. Был подписан контракт, Россия предоставила доступ по трубе к Черному морю, и через два года первая бакинская нефть потекла на Запад. « Мы хотим превратить „Лукойл“ в самую крупную нефтяную компанию в мире — и по добыче, и по прибыли, — заявил в конце 1995 года Алекперов. — У семи сестер (так традиционно называли семь крупнейших нефтяных компаний мира) теперь появился брат».
Отношения российских промышленников к иностранным бизнесменам обычно проходили три стадии. Первая стадия — невежество и хвастовство («Нам не нужна ваша помощь — мы и так все знаем»). Вторая стадия — страх: до россиян доходило, что они не понимают, как устроен мировой бизнес, и всячески оттягивали заключение любой сделки, опасаясь, что бессовестные иностранцы разденут их догола. Третья стадия — паника: россияне понимали, что дальше тянуть с заключением сделки нельзя, и соглашались подписать любой контракт, даже самый невыгодный.
Алекперов, напротив, действовал умно и решительно. «Другим российским нефтяным предпринимателям недостает проницательности и понимания правил игры, свойственных Алекперову, — заметил Томас Хэмилтон. — Они не умеют идти на такие же компромиссы, как он».
Под компромиссами Алекперова, в частности, подразумевались подарки влиятельным россиянам в виде очень дешевых акций «Лукойла». Среди крупных акционеров был Юрий Шафраник, нефтяной министр России, с помощью которого «Лукойл» получил доступ к бакинской нефти. Другим крупным акционером был Александр Путилов, глава мощной государственной нефтяной компании «Роснефть».
Вскоре Алекперов вместе с Шафраником начали «прижимать» «Chevron» и Казахстан, которые разрабатывали гигантское месторождение на Тенгизе. Запасы тенгизской нефти (9 миллиардов баррелей) составляли примерно три четверти запасов на Аляске на момент открытия аляскинского месторождения в 1967 году. К началу 1995 года «Chevron» вложил в тенгизское месторождение 700 миллионов долларов и обязался инвестировать еще 10 миллиардов в течение последующих двадцати лет. Но первые результаты оказались неутешительными.
«Такие проекты нельзя делать в одиночку, — заявлял Алекперов. — Надо делиться».
Алекперов с Шафраник сделали так, что «Chevron» получил право использовать только треть от обещанной для экспорта с Тенгиза емкости российской трубы; «Chevron» был вынужден перевозить нефть по российской железной дороге. «Если нас примут в тенгизский консорциум, мы обязуемся решить проблему с трубой», — сказал Алекперов в конце 1995 года.
Через несколько месяцев «Chevron» дал согласие на участие «Лукойла» в тенгизском проекте. Это было мудрое решение. Без сильного российского партнера иностранная компания в России была обречена на провал. Крупнейшая американская компания «Exxon» пыталась в одиночку осуществить гигантский тиман-печорский проект, но безуспешно — пока не сделала «Лукойл» своим партнером.
При том, что ему удалось перехитрить лучшие нефтяные компании в мире, своей компанией Алекперов управлял как старомодный турецкий паша. «Меня всегда поражало, до чего красивые у него переводчицы», — замечал Томас Хэмилтон.
На корпоративном самолете Алекперова, которым я летел в 1995 году, стюардессы были сама красота и скромность — олицетворение евразийской привлекательности. «Президентское качество для президентского самолета», — прошептал глава пенсионного фонда «Лукойла», глядя на одну, особенно привлекательную девушку.
Алекперов также умел делать подарки. «Лукойл», например, дал деньги конструкторскому бюро Яковлева — на строительство первого в стране самолета представительского класса на основе стоместного Як-42. «Лукойл» не интересовало строительство самолетов, но самолеты представительского класса с роскошной обивкой на креслах, стоимостью 19 миллионов долларов каждый, были прекрасными подарками. Один самолет он подарил мэру Москвы Юрию Лужкову. Другой — президенту «Газпрома». В 1995 году, когда переговоры «Лукойла» по тенгизскому проекту перешли в решающую стадию, Алекперов подарил самолет президенту Казахстана Нурсултану Назарбаеву.
Даром?
«Даром ничего не бывает, — усмехнулся Алекперов, — просто формы оплаты бывают разные».
Тело в реке
Вагит Алекперов показал, что умный и энергичный руководитель может сделать с российской нефтяной компанией. К каким бы методам он ни прибегал при строительстве своей империи, факт остается фактом: Алекперов — способный предприниматель, первый нефтяной магнат в современной России.
Березовский тоже хотел стать нефтяным магнатом, но места за столом уже были заняты. В 1995 году единственная не приватизированная крупная собственность в нефтеотрасли принадлежала государственной компании «Роснефть». Имея в собственности более половины акций некоторых крупнейших месторождений и лучших НПЗ в России, «Роснефть» была мощной компанией, второй в стране по величине. Президент Ельцин еще не все отдал в частные руки.
Березовский жаждал отломить кусок от этого пирога. Но имелась одна загвоздка: «Роснефть» была государственной компанией, но тем не менее она входила в сферу влияния «Лукойла». Генеральным директором «Роснефти» был давний партнер Вагита Алекперова Александр Путилов; Минтопэнерго возглавлял еще один партнер «Лукойла». «Лукойлу» принадлежала часть акций одного из лучших предприятий «Роснефти» — Омского нефтеперерабатывающего завода.
В начале 1995 года к Березовскому с предложением обратился Роман Абрамович, двадцатидевятилетний предприниматель, занимавшийся торговлей нефтью. Абрамович был преуспевающим коммерсантом, контролировавшим работу группы компаний, базировавшихся в Швейцарии; он был также деловым партнером зятя Ельцина Леонида Дьяченко. Абрамович предложил Березовскому создать новую компанию — «Сибнефть», разделив между собой два лучших предприятия «Роснефти» — нефтедобывающую компанию «Ноябрьскнефтегаз» и Омский нефтеперерабатывающий завод.
Нефтяной бизнес, как таковой, не входил в планы Березовского, но он понимал, что нефть в России — это основной источник крупных финансовых средств.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94