В коллективах с высоким уровнем социально-психоло-
гической культуры сфера деловых конфликтов, как правило, от-
делена от сферы личных конфликтов.
Деловая конфликтность носит конструктивный и мобиль-
ный характер - она исчезает, как только исчезает предмет спо-
ра, как только решается проблема или задача, вызвавшая столк-
новение суждений и мнений. Личностная или межличностная
конфликтность носит устойчивый, инерционный характер. Она
может быть следствием деловой конфликтности, когда принци-
пиальные разногласия на функциональной основе превращают-
ся во взаимную личную неприязнь, но может быть и результа-
том психологической несовместимости, несовместимости харак-
теров, интересов, взглядов, когда столкновения между людьми
происходят по малейшему поводу или даже без всякого повода.
Подобного рода конфликтность может быть названа "дремлю-
щей". Она может проявляться в происходящих время от време-
ни взаимных препирательствах, в слепом и безотчетном проти-
водействии оппоненту, если даже он прав, в принесении инте-
ресов общего дела в жертву безотчетному стремлению досадить
ему.
Деловая конфликтность сопутствует демократическому,
коллегиальному стилю руководства и является показателем
жизнеспособности и творческих возможностей коллектива, ес-
ли, разумеется, она не порождена издержками коллегиальности
(анархией) или слабой организованностью коллектива. При ав-
26
Теоретические осяовы ковфликтологии
торитарном стиле руководства деловая конфликтность либо от-
сутствует, либо трансформируется в различные формы межлич-
ностных конфликтов.
С точки зрения мотива конфликты подразделяются на
личные, групповые, программные (близкие, отдалённые), откры-
тые (скрытые).
При автократическом руководстве межличностные кон-
фликты, как правило, принимают скрытую форму, закулисный
характер. В изменившихся условиях или под влиянием внутрен-
них причин ("накопление противоречий") они могут неожидан-
но превращаться в форму обостренного, открытого конфликта.
В коллективе с высоким уровнем духовной и нравственной
культуры наличие производственных проблем и задач ведет к
появлению внутриличностной конфликтности, т.е. люди наедине
с собой сомневаются в правильности своей позиции, стоят пе-
ред необходимостью выбора альтернативных решений, спорят
сами с собой и т.д. Возникает феномен внутреннего конфликта
личности.
Если внутриличностная конфликтность есть результат не
слабости характера, а высокой духовной культуры личности, то
она облегчает решение деловых конфликтов и во многом преду-
преждает межличностные столкновения. Иными словами, люди
высокой культуры стремятся понять друг друга (позицию и ло-
гику оппонента) и либо они находят оптимальный вариант раз-
решения потенциального конфликта, не доводя его до реально-
го, либо выходят на реальный конфликт без лишних столкнове-
ний, с экономией душевных сил своих и своего оппонента. Чем
выше уровень моральной культуры людей, тем более развита их
способность осознавать конфликтные ситуации, тем меньше
межличностных конфликтов в коллективе и тем эффективнее
их разрешение в интересах общего дела.
В динамическом аспекте конфликты бывают стихийные,
запланированные, а последние - спровоцированные и инициа-
тивные.
Конфликты в зависимости от этапа протекания подразде-
ляются:
на этапе существования и развития - на кратковремен-
ные, длительные, затяжные;
на этапе устранения - на управляемые, слабоуправляе-
мые, неуправляемые;
на этапе затухания - на спонтанно прекращающиеся,
27
Теоретические основы коифликтологии
прекращающиеся под влиянием средств, найденных самими,
противоборствующими сторонами, а также конфликты, полу-|
чающие разрешение лишь при вмешательстве внешних сил|
(вышестоящие руководители, инстанции).
В тактическом шлаве конфликты делятся на оправданные и
неоправданные.
Конфликт иногда заключается в непонимании и нежела-
нии достичь согласия в деловых и личных взаимоотношениях
из-за значительной разницы в возрасте. Для предупреждения
таких конфликтов следует назначать руководителей с учетом
возрастного состава коллектива. Возникший конфликт можно
разрешить развитием деловых, личных контактов между лицами
разного возраста и формированием новых традиций в коллекти-
ве.
Возникнуть конфликт может и в результате отчужденности
руководителя от коллектива или от его авторитетов, неофици-
альных лидеров. Выход из такого конфликта - сближение с ав-
торитетами коллектива и его неофициальными лидерами. Необ-
ходимо также позаботиться о воспитании личных качеств руко-
водителя, способствовать росту его авторитета в коллективе.
В аппарате управления бывают конфликтные ситуации и
во взаимоотношениях руководителя с его заместителем, когда
последний чувствует себя ограниченным в правах или не пони-
мает роли заместителя. Подобные ситуации надо преодолевать,
четко разграничивая функции руководителя и его заместителей
(желательно путем официально оформленных решений).
Следует знать и иметь в виду, что особенно остро кон-
фликт протекает, если силы конфликтующих сторон (личност-
ные, профессиональные качества) приблизительно равны. Такие
конфликты часто имеют затяжной характер.
Наиболее остро протекают также конфликты между моло-
дым руководителем и коллективом. В данном случае возможны
такие ситуации':
Ситуация 1. До прихода нового руководителя в коллективе
царил "застой". Если не всех, то многих это устраивало. Новый
руководитель резко повысил требования практически к каждому
члену коллектива, что вызвало у многих негативную реакцию.
Ситуация 2. Уровень развития коллектива значительно
"^.^"^^3^;T.;^^. Ї^.веT ">.-
2.о
генетические основы ковфлшстологии
выше, чем уровень профессиональных качеств вновь назначен-
ного руководителя. Вновь назначенный руководитель выдвигает
свою "программу", а коллектив, опираясь на традиции, установ-
ки, сложившиеся в коллективе, ее не принимает, предлагает
свою программу развития, которая не совпадает с позицией ру-
ководителя.
Ситуация 3. В коллективе есть свой достаточно компетент-
ный в профессиональном отношении авторитетный лидер. На-
значение нового руководителя для многих было неожиданно-
стью, в силу чего коллектив любыми способами старается от-
торгнуть, не принять нового руководителя, тем более что стиль
его работы многих не устраивает. Прежний руководитель при-
держивался преимущественно мягкого и даже попустительского
стиля управления, а новый, грамотный, компетентный, стал же-
стко требовать дисциплины, неукоснительно точного выполне-
ния всех заданий, поручений.
Ситуация 4. Коллектив принял хорошо вновь назначенного
руководителя. Большинство членов коллектива высоко оценили
его организаторские, профессиональные, личностные качества.
Однако уже в самом начале своей работы руководитель столк-
нулся с одним из членов коллектива, который также претендо-
вал на руководящую должность. Этот "несостоявшийся руково-
дитель" все нововведения руководителя постоянно ставит под
сомнение и настраивает коллектив против их введения.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59
гической культуры сфера деловых конфликтов, как правило, от-
делена от сферы личных конфликтов.
Деловая конфликтность носит конструктивный и мобиль-
ный характер - она исчезает, как только исчезает предмет спо-
ра, как только решается проблема или задача, вызвавшая столк-
новение суждений и мнений. Личностная или межличностная
конфликтность носит устойчивый, инерционный характер. Она
может быть следствием деловой конфликтности, когда принци-
пиальные разногласия на функциональной основе превращают-
ся во взаимную личную неприязнь, но может быть и результа-
том психологической несовместимости, несовместимости харак-
теров, интересов, взглядов, когда столкновения между людьми
происходят по малейшему поводу или даже без всякого повода.
Подобного рода конфликтность может быть названа "дремлю-
щей". Она может проявляться в происходящих время от време-
ни взаимных препирательствах, в слепом и безотчетном проти-
водействии оппоненту, если даже он прав, в принесении инте-
ресов общего дела в жертву безотчетному стремлению досадить
ему.
Деловая конфликтность сопутствует демократическому,
коллегиальному стилю руководства и является показателем
жизнеспособности и творческих возможностей коллектива, ес-
ли, разумеется, она не порождена издержками коллегиальности
(анархией) или слабой организованностью коллектива. При ав-
26
Теоретические осяовы ковфликтологии
торитарном стиле руководства деловая конфликтность либо от-
сутствует, либо трансформируется в различные формы межлич-
ностных конфликтов.
С точки зрения мотива конфликты подразделяются на
личные, групповые, программные (близкие, отдалённые), откры-
тые (скрытые).
При автократическом руководстве межличностные кон-
фликты, как правило, принимают скрытую форму, закулисный
характер. В изменившихся условиях или под влиянием внутрен-
них причин ("накопление противоречий") они могут неожидан-
но превращаться в форму обостренного, открытого конфликта.
В коллективе с высоким уровнем духовной и нравственной
культуры наличие производственных проблем и задач ведет к
появлению внутриличностной конфликтности, т.е. люди наедине
с собой сомневаются в правильности своей позиции, стоят пе-
ред необходимостью выбора альтернативных решений, спорят
сами с собой и т.д. Возникает феномен внутреннего конфликта
личности.
Если внутриличностная конфликтность есть результат не
слабости характера, а высокой духовной культуры личности, то
она облегчает решение деловых конфликтов и во многом преду-
преждает межличностные столкновения. Иными словами, люди
высокой культуры стремятся понять друг друга (позицию и ло-
гику оппонента) и либо они находят оптимальный вариант раз-
решения потенциального конфликта, не доводя его до реально-
го, либо выходят на реальный конфликт без лишних столкнове-
ний, с экономией душевных сил своих и своего оппонента. Чем
выше уровень моральной культуры людей, тем более развита их
способность осознавать конфликтные ситуации, тем меньше
межличностных конфликтов в коллективе и тем эффективнее
их разрешение в интересах общего дела.
В динамическом аспекте конфликты бывают стихийные,
запланированные, а последние - спровоцированные и инициа-
тивные.
Конфликты в зависимости от этапа протекания подразде-
ляются:
на этапе существования и развития - на кратковремен-
ные, длительные, затяжные;
на этапе устранения - на управляемые, слабоуправляе-
мые, неуправляемые;
на этапе затухания - на спонтанно прекращающиеся,
27
Теоретические основы коифликтологии
прекращающиеся под влиянием средств, найденных самими,
противоборствующими сторонами, а также конфликты, полу-|
чающие разрешение лишь при вмешательстве внешних сил|
(вышестоящие руководители, инстанции).
В тактическом шлаве конфликты делятся на оправданные и
неоправданные.
Конфликт иногда заключается в непонимании и нежела-
нии достичь согласия в деловых и личных взаимоотношениях
из-за значительной разницы в возрасте. Для предупреждения
таких конфликтов следует назначать руководителей с учетом
возрастного состава коллектива. Возникший конфликт можно
разрешить развитием деловых, личных контактов между лицами
разного возраста и формированием новых традиций в коллекти-
ве.
Возникнуть конфликт может и в результате отчужденности
руководителя от коллектива или от его авторитетов, неофици-
альных лидеров. Выход из такого конфликта - сближение с ав-
торитетами коллектива и его неофициальными лидерами. Необ-
ходимо также позаботиться о воспитании личных качеств руко-
водителя, способствовать росту его авторитета в коллективе.
В аппарате управления бывают конфликтные ситуации и
во взаимоотношениях руководителя с его заместителем, когда
последний чувствует себя ограниченным в правах или не пони-
мает роли заместителя. Подобные ситуации надо преодолевать,
четко разграничивая функции руководителя и его заместителей
(желательно путем официально оформленных решений).
Следует знать и иметь в виду, что особенно остро кон-
фликт протекает, если силы конфликтующих сторон (личност-
ные, профессиональные качества) приблизительно равны. Такие
конфликты часто имеют затяжной характер.
Наиболее остро протекают также конфликты между моло-
дым руководителем и коллективом. В данном случае возможны
такие ситуации':
Ситуация 1. До прихода нового руководителя в коллективе
царил "застой". Если не всех, то многих это устраивало. Новый
руководитель резко повысил требования практически к каждому
члену коллектива, что вызвало у многих негативную реакцию.
Ситуация 2. Уровень развития коллектива значительно
"^.^"^^3^;T.;^^. Ї^.веT ">.-
2.о
генетические основы ковфлшстологии
выше, чем уровень профессиональных качеств вновь назначен-
ного руководителя. Вновь назначенный руководитель выдвигает
свою "программу", а коллектив, опираясь на традиции, установ-
ки, сложившиеся в коллективе, ее не принимает, предлагает
свою программу развития, которая не совпадает с позицией ру-
ководителя.
Ситуация 3. В коллективе есть свой достаточно компетент-
ный в профессиональном отношении авторитетный лидер. На-
значение нового руководителя для многих было неожиданно-
стью, в силу чего коллектив любыми способами старается от-
торгнуть, не принять нового руководителя, тем более что стиль
его работы многих не устраивает. Прежний руководитель при-
держивался преимущественно мягкого и даже попустительского
стиля управления, а новый, грамотный, компетентный, стал же-
стко требовать дисциплины, неукоснительно точного выполне-
ния всех заданий, поручений.
Ситуация 4. Коллектив принял хорошо вновь назначенного
руководителя. Большинство членов коллектива высоко оценили
его организаторские, профессиональные, личностные качества.
Однако уже в самом начале своей работы руководитель столк-
нулся с одним из членов коллектива, который также претендо-
вал на руководящую должность. Этот "несостоявшийся руково-
дитель" все нововведения руководителя постоянно ставит под
сомнение и настраивает коллектив против их введения.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59