Руководитель объявляет результаты игры, анализирует групповую и коллективную деятельность ее участников.
Правила игры. Каждый слушатель получает бланк (см.табл. 11), где перечислены факторы управленческого потенциала руководителя предприятия, и шкалу для оценки факторов (см, табл. 12).
Количественная оценка факторов управленческого потенциала сводится к определению меры каждого фактора, обеспечивающей эффективность управленческой деятельности.
Сначала каждый игрок оценивает себя, т. е. осуществляет самооценку, заполняя графу 3 табл.11. На все непонятные вопросы отвечает только руководитель
152
АТТЕСТАЦИЯ И РЕЗЕРВ КАДРОВ
игры. Затем каждый участник самостоятельно оценивает факторы управленческого потенциала, которым должен обладать, по его мнению, преуспевающий руководитель предприятия. При этом он заполняет графу 4.
Все участники игры разбиваются на команды по 4-6 человек в зависимости от общего количества играющих и в свободном обмене мнениями вырабатывают общую групповую оценку факторов управленческого потенциала "преуспевающего руководителя". Команды между собой не консультируются. Каждая команда заполняет графу 5.
Затем все игроки участвуют в выработке коллективной оценки факторов управленческого потенциала, т. е. модели "идеального руководителя". На доске вычерчивается таблица, в нее заносятся оценки, проставленные отдельными группами, и на их основе вырабатывается коллективная, обобщенная оценка, При этом заполняется графа 6.
Деятельность участников игры оценивается по суммарной ошибке при индивидуальной и групповой работе. Индивидуальная и групповая ошибки по каждому оцениваемому фактору определяются как разность оценок (баллов) по графам 4 и 6, а также по графам 5 и 6. Затем ошибки суммируются по всем оцениваемым факторам. Выигрывает игрок или команда, у которых сумма ошибок минимальна.
Подведение итогов деловой игры
Преподаватель подводит итоги деловой игры, определяет игрока или команду, набравших наименьшую сумму ошибок. Желательно более подробно рассмотреть эталон и обсудить правильность выбора факторов, изменение требований к основным факторам у линейных и функциональных руководителей, а также определить минимальное количество факторов, позволяющих оценить руководящие кадры различных уровней управления.
Литература
1. Агеев В. С., Базаров Т. Ю., Скворцов В. В. Методика составления социально-психологической характеристики для аттестации кадров. — М.: Изд-во МГУ, 1986.
2. Беклемищев Е. П. Оценка деловых качеств руководителей и специалистов. — М.. 1990.
3. Гончаров В. В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. — М.: Сувенир, 1993.
4. Ковалев А. Г. Руководителю о работнике. — М., 1988.
5. Коханов Е. Ф. Отбор персонала и введение в должность. — М.: ГАУ, 1996.
6. Курочкин А. С. Организация управления предприятием: Учебник. — К.: МАУП, 1996.
7. Матвеев Г. Г. Работе кадровых служб — новое качество: Метод, рекомендации. — М., 1987.
8. Мэтланд Я. Руководство по управлению персоналом в малом бизнесе: Пер. с англ. — М.: ЮНИТИ, 1996.
9. Попов Г. X. Оценка работников управления. — М.: Моск. рабочий, 1970.
ГЛАВА 7_________________________________________
10. Сборник деловых игр, конкретных ситуаций и практических задач: Метод, пособие / В. И. Матирко, В. В. Поляков, И. М. Стариков, Ю. А. Ткаченко,- Под ред. В. И. Ма-тирко. — М.: Высш. шк., 1991.
11. Тарасов В. К. Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров. — Л.: Машиностроение, 1989.
12. Травин В. В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия. — М.: Дело, 1998.
13. Филиппов А. В. Работа с кадрами: психологический аспект. — М.: Экономика, 1990.
14. Щёкин Г. В. Оценка руководителей и специалистов производства. — К.: Знание, 1989.
15. Щёкин Г. В. Психологические методы работы с кадрами. — К.: Знание, 1989.
16. Щёкин Г. В. Работа с резервом руководящих кадров. — К.: Знание, 1989.
17. Эффективность труда руководителя. — М.: Мысль, 1982.
18. Campbell С., Cheek G. Putting training to work // J. Eur. Ind. Train. — 1989. — 13. — № 4. — P. 32-36.
19. Hyrvikallio M. The engineering profession // Eff. Eng. Educ. — Helsinki, 1988. — P. 91-96.
20. Kihlman T. Profile and the engineer of 2001 // Eff. Eng. Educ. — Helsinki, 1988. — P. 81-90.
21. Makin P.. Robertson I. II Person. Manag. — 1986. — № 11. — P. 38-40.
22. Mallory G., Molander C. Managing in the front line: the changing role of supervisors // J. Gen. Manag. — 1989. — 14. — № 3. — p. 35.45.
23. Management Today. — 1987. — № 3.
24. MichelJ. Women in engineering education // Eff. Eng. Educ. — Helsinki, 1988. — P. 146.
25. Porter J., Muller H., Rehder R. The making of maragers: an American perspective // J. Gen. Manag. — 1989. — 14. — № 4. — P. 62-74.
26. Schwingen E. Personal an Hoschulen 1980 bis 1987 // Wirt. und Statist. — 1989. — №10. — S. 635-641.
27. Zwischenbilanz der Konzertierten Aktion Weiterbildung // Inf.-Bild. Wiss. — 1989. — №11. —S. 155-157.
154
Глава 8
Организация
обучения
персонала
ГЛАВА 8_____________________________________________
Научно-технический прогресс предъявляет новые требования к качеству рабочей силы. Одной из важнейших задач становится обеспечение соответствия профессионально-квалификационной структуры кадров быстроменяющемуся материально-техническому базису производства. Отставание профессиональных знаний от требований производства снижает эффективность использования трудовых ресурсов и оборудования, вызывает необходимость дополнительного кадрового вовлечения в производство. Расчеты показывают, что из-за отставания профессиональных знаний от требований производства на 10 % дополнительный перерасход живого труда составляет 16-19% [8]. По оценкам специалистов, в настоящее время лишь половина рабочих имеет необходимый уровень профессиональной подготовки. Улучшение ее качества с помощью системы непрерывного профессионального обучения кадров является одним из основных резервов повышения эффективности производства.
Переход экономики с экстенсивного пути развития на интенсивный, от административных методов хозяйствования к рыночным, а также глубокая структурная перестройка инвестиционной политики, связанная с переводом предприятий военно-промышленного комплекса на выпуск продукции мирного назначения и сокращением ассигнований на новое строительство, вызвали значительные структурные сдвиги в экономике и, как следствие, увеличились.масштабы высвобождения, перераспределения и переподготовки работников. Работа в данных условиях требует от руководителей и специалистов высокого уровня компетентности, деловой инициативы, современного экономического мышления, овладения новыми методами руководства и управления. Для решения этих задач необходима коренная перестройка системы повышения квалификации и переподготовки кадров, способная обеспечить опережающее непрерывное профессиональное обучение работников всех отраслей хозяйства.
Подготовка и повышение квалификации работников в новых условиях должны носить непрерывный характер и проводиться в течение всей трудовой деятельности. При этом должностные перемещения руководителей и специалистов, установление им соответствующего размера заработной платы, а также присвоение рабочим квалификационных разрядов и классности должны быть увязаны с результатами обучения и практического использования полученных знаний, умений и навыков.
Непрерывное обучение
руководящих работников и специалистов
Непрерывное обучение руководителей и специалистов предполагает повышение квалификации и переподготовку. К повышению квалификации относится любое обучение, направленное на развитие и совершенствование знаний, умений и навыков в конкретном виде специальной деятельности, обусловленное постоянным изменением содержания труда, совершенствованием техники, технологии, организации производства и должностными перемещениями.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101