Более того, предлагалось ознакомиться в отделе кадров с перечнем медицинских учреждений, куда рекомендовалось обращаться с учетом места проживания (эти данные были получены в ходе маркетингового исследования).
Расчет простой: мы заплатим за 30 руководящих сотрудников 20 000 долларов в год неизвестно за что. А оно надо? Лучше мы сэкономим, а в случае чего (2 случая за 2 года) заплатим по 3000. Ежели, конечно, придется. А у кого ОРЗ — так известно, лечи не лечи, все равно за неделю проходит.
И еще одно соображение: допустим, мы все-таки пошли на ДМС или заключили договора с медучреждениями. То есть ряд сотрудников знает, что за них уже УПЛОЧЕНО. Не пойдут ли они, даже здоровые, полечиться? Естественно, в рабочее время!
Только не думайте, что предыдущий текст — агитация против добровольной медицины. Кому-то она, может, и пригодится. Это всего лишь пример грамотного построения элемента социального пакета.
СТАВИМ ФИРМЕ ГРАДУСНИК
Глава, посвященная такой изысканной теме, как организационная климатология
Когда фирма перерастает в численности две сотни человек, а организационная структура начинает напоминать многоэтажный дом, настает время выяснить, что думают сотрудники о компании, своей работе в ней, чего ожидают от будущего и как намерены вести себя в дальнейшем. Выяснив все это, вы получите ответы на такие наболевшие вопросы, как причины текучести кадров, а также прогноз увольнений ПСЖ на обозримый период. Вы сможете обосновать перед руководством свои предложения по формированию социального пакета и другим затратным мерам, которые давно лелеете в душе. Наконец, персонал компании почувствует, что его мнение небезынтересно менеджменту.
Все это делается с помощью технологии, которая называется оценкой организационного климата.
В западной практике управления трудовыми ресурсами это — стандартная процедура, используемая большинством крупных компаний. У них, как известно, социологические опросы вообще в большой чести, и внутрифирменные в том числе. И хотя в журналах периодически возникают споры о том, что эти опросы, собственно, раскрывают и насколько им можно доверять, сама их целесообразность вроде бы сомнений не вызывает.
Предыстория вопроса такова. Сотню лет назад (незабвенный Фредерик Тейлор с его «научным менеджментом») предполагалось, что добиться от людей высокой производительности труда довольно просто: надо платить в жесткой привязке к результатам, и все. Далее выяснилось, что такой подход справедлив лишь в отношении рабочих, занятых примитивным физическим трудом. Если же от людей требуется большее, тем более интеллектуальный результат, одних лишь денег оказывается совершенно недостаточно.
Концепция «человеческих отношений» в индустриальной психологии открыла новую эпоху представлений о мотивации труда, и вот уже чуть ли не десяток новых научно-практических школ развили и уточнили ее.
Развитие понимания причин человеческой трудовой деятельности и факторов, ее обусловливающих, — не чисто научный прогресс, как в естественных дисциплинах. Физики продвигаются в исследовании атома и элементарных частиц, однако сами частицы от этого не меняются. В социальных дисциплинах, особенно начиная с периода научно-технической революции, все не так: сама жизнь, люди и их отношения изменяются быстрее, чем наука успевает отследить и описать эти изменения.
Сегодня специалисты, например, активно обсуждают тему, которой еще лет 20 назад просто не существовало: дистантный офис. Как будет работать фирма, если большинство ее сотрудников будут сидеть не в офисе, а у себя по домам, работать на компьютерах, а результаты отправлять в контору по электронной почте? Мечта, — скажут многие. Ан нет. В тех американских компаниях, где так работают несколько последних лет, наметилась новая проблема: у людей образовался дефицит живого общения. Коллектива не хватает.
Вообще говоря, тема трудовой мотивации и удовлетворенности работой, а также организационного климата — неподъемная, ей посвящены сотни монографий и десятки тысяч статей. Поэтому позволю себе отослать читателя к соответствующим источникам. А мы сосредоточимся на сугубо практической теме: как измерить организационный климат и что нам такое измерение даст?
Начнем с того, что организационный климат не одномерен: он включает в себя около десятка составляющих, которые вместе определяют чувство благополучия, комфорта человека на работе. Или — наоборот, чувство неудовлетворенности, снижающее трудовой потенциал и способное привести людей к уходу из организации.
Вот эти составляющие. Я перечисляю их не в порядке значимости, потому что для разных людей, в разных организациях, сообществах, странах приоритетность сильно отличается.
1. Сама работа. Людям не свойственно бездельничать, а очень многим (вы, надеюсь, по себе знаете) любимое дело доставляет удовольствие.
2. Чувство социальной значимости. Для человека важно осознавать, что его труд — не только способ заработка, что он нужен, приносит пользу. Представляете, сколько бы у нас сейчас осталось учителей, врачей, офицеров, если бы не это чувство!
3. Уважение к организации — работодателю. Для многих людей очень важна престижность места работы, принадлежность к известной и уважаемой в обществе организации.
4. Ну, само собой — оплата труда. Только (что интересно) не просто ее уровень, а связь с результатами и достижениями, как их сам воспринимает человек. Возможен, например, вариант, когда работника в целом устраивает размер оплаты, но он не понимает, как она связана с его успехами и неудачами, и это раздражает.
Здесь очень важную роль играет субъективное представление «справедливости» оплаты. И не только в том случае, когда человек полагает, что его заработная плата несправедливо низка. Бывает и наоборот, как ни странно: человек считает, что ему платят несправедливо много, и это деморализует.
5. Внезарплатные виды дохода. Тот же социальный пакет. Я знаю, например, одну крупную организацию, где люди по рыночным меркам получают довольно мало… зато после нескольких лет работы гарантируется жилье.
6. Непосредственный руководитель. Для многих он и олицетворяет организацию. Уважение или неуважение к своему начальнику, благополучие отношений с ним — очень существенный морально-психологический фактор. Была в семидесятых годах такая популярная песенка:
Раньше был мой папа веселым,
Мы с ним увлекались футболом,
Ходили в походы с ним вместе
И пели солдатские песни.
А теперь мой папа печальный,
У папы — плохой начальник.
Папу он совсем не уважает,
Только все ругает и ругает…
И финал:
Папа, когда станешь начальником,
ПОЖАЛУЙСТА, БУДЬ ХОРОШИМ!
7. Перспективы роста, развития. Речь идет не просто о карьере, то есть перспективе занять более высокую должность и зарабатывать больше. В нашей стране слово карьера всегда носило несколько негативный оттенок, и только с переходом к рыночному обществу мы вслед за остальным миром стали осознавать, что стремление к должностному росту для человека естественно. Мало кто из образованных и талантливых согласится всю жизнь выполнять одну и ту же работу. Хочется более масштабных задач, большей ответственности, возможностей к самореализации.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87
Расчет простой: мы заплатим за 30 руководящих сотрудников 20 000 долларов в год неизвестно за что. А оно надо? Лучше мы сэкономим, а в случае чего (2 случая за 2 года) заплатим по 3000. Ежели, конечно, придется. А у кого ОРЗ — так известно, лечи не лечи, все равно за неделю проходит.
И еще одно соображение: допустим, мы все-таки пошли на ДМС или заключили договора с медучреждениями. То есть ряд сотрудников знает, что за них уже УПЛОЧЕНО. Не пойдут ли они, даже здоровые, полечиться? Естественно, в рабочее время!
Только не думайте, что предыдущий текст — агитация против добровольной медицины. Кому-то она, может, и пригодится. Это всего лишь пример грамотного построения элемента социального пакета.
СТАВИМ ФИРМЕ ГРАДУСНИК
Глава, посвященная такой изысканной теме, как организационная климатология
Когда фирма перерастает в численности две сотни человек, а организационная структура начинает напоминать многоэтажный дом, настает время выяснить, что думают сотрудники о компании, своей работе в ней, чего ожидают от будущего и как намерены вести себя в дальнейшем. Выяснив все это, вы получите ответы на такие наболевшие вопросы, как причины текучести кадров, а также прогноз увольнений ПСЖ на обозримый период. Вы сможете обосновать перед руководством свои предложения по формированию социального пакета и другим затратным мерам, которые давно лелеете в душе. Наконец, персонал компании почувствует, что его мнение небезынтересно менеджменту.
Все это делается с помощью технологии, которая называется оценкой организационного климата.
В западной практике управления трудовыми ресурсами это — стандартная процедура, используемая большинством крупных компаний. У них, как известно, социологические опросы вообще в большой чести, и внутрифирменные в том числе. И хотя в журналах периодически возникают споры о том, что эти опросы, собственно, раскрывают и насколько им можно доверять, сама их целесообразность вроде бы сомнений не вызывает.
Предыстория вопроса такова. Сотню лет назад (незабвенный Фредерик Тейлор с его «научным менеджментом») предполагалось, что добиться от людей высокой производительности труда довольно просто: надо платить в жесткой привязке к результатам, и все. Далее выяснилось, что такой подход справедлив лишь в отношении рабочих, занятых примитивным физическим трудом. Если же от людей требуется большее, тем более интеллектуальный результат, одних лишь денег оказывается совершенно недостаточно.
Концепция «человеческих отношений» в индустриальной психологии открыла новую эпоху представлений о мотивации труда, и вот уже чуть ли не десяток новых научно-практических школ развили и уточнили ее.
Развитие понимания причин человеческой трудовой деятельности и факторов, ее обусловливающих, — не чисто научный прогресс, как в естественных дисциплинах. Физики продвигаются в исследовании атома и элементарных частиц, однако сами частицы от этого не меняются. В социальных дисциплинах, особенно начиная с периода научно-технической революции, все не так: сама жизнь, люди и их отношения изменяются быстрее, чем наука успевает отследить и описать эти изменения.
Сегодня специалисты, например, активно обсуждают тему, которой еще лет 20 назад просто не существовало: дистантный офис. Как будет работать фирма, если большинство ее сотрудников будут сидеть не в офисе, а у себя по домам, работать на компьютерах, а результаты отправлять в контору по электронной почте? Мечта, — скажут многие. Ан нет. В тех американских компаниях, где так работают несколько последних лет, наметилась новая проблема: у людей образовался дефицит живого общения. Коллектива не хватает.
Вообще говоря, тема трудовой мотивации и удовлетворенности работой, а также организационного климата — неподъемная, ей посвящены сотни монографий и десятки тысяч статей. Поэтому позволю себе отослать читателя к соответствующим источникам. А мы сосредоточимся на сугубо практической теме: как измерить организационный климат и что нам такое измерение даст?
Начнем с того, что организационный климат не одномерен: он включает в себя около десятка составляющих, которые вместе определяют чувство благополучия, комфорта человека на работе. Или — наоборот, чувство неудовлетворенности, снижающее трудовой потенциал и способное привести людей к уходу из организации.
Вот эти составляющие. Я перечисляю их не в порядке значимости, потому что для разных людей, в разных организациях, сообществах, странах приоритетность сильно отличается.
1. Сама работа. Людям не свойственно бездельничать, а очень многим (вы, надеюсь, по себе знаете) любимое дело доставляет удовольствие.
2. Чувство социальной значимости. Для человека важно осознавать, что его труд — не только способ заработка, что он нужен, приносит пользу. Представляете, сколько бы у нас сейчас осталось учителей, врачей, офицеров, если бы не это чувство!
3. Уважение к организации — работодателю. Для многих людей очень важна престижность места работы, принадлежность к известной и уважаемой в обществе организации.
4. Ну, само собой — оплата труда. Только (что интересно) не просто ее уровень, а связь с результатами и достижениями, как их сам воспринимает человек. Возможен, например, вариант, когда работника в целом устраивает размер оплаты, но он не понимает, как она связана с его успехами и неудачами, и это раздражает.
Здесь очень важную роль играет субъективное представление «справедливости» оплаты. И не только в том случае, когда человек полагает, что его заработная плата несправедливо низка. Бывает и наоборот, как ни странно: человек считает, что ему платят несправедливо много, и это деморализует.
5. Внезарплатные виды дохода. Тот же социальный пакет. Я знаю, например, одну крупную организацию, где люди по рыночным меркам получают довольно мало… зато после нескольких лет работы гарантируется жилье.
6. Непосредственный руководитель. Для многих он и олицетворяет организацию. Уважение или неуважение к своему начальнику, благополучие отношений с ним — очень существенный морально-психологический фактор. Была в семидесятых годах такая популярная песенка:
Раньше был мой папа веселым,
Мы с ним увлекались футболом,
Ходили в походы с ним вместе
И пели солдатские песни.
А теперь мой папа печальный,
У папы — плохой начальник.
Папу он совсем не уважает,
Только все ругает и ругает…
И финал:
Папа, когда станешь начальником,
ПОЖАЛУЙСТА, БУДЬ ХОРОШИМ!
7. Перспективы роста, развития. Речь идет не просто о карьере, то есть перспективе занять более высокую должность и зарабатывать больше. В нашей стране слово карьера всегда носило несколько негативный оттенок, и только с переходом к рыночному обществу мы вслед за остальным миром стали осознавать, что стремление к должностному росту для человека естественно. Мало кто из образованных и талантливых согласится всю жизнь выполнять одну и ту же работу. Хочется более масштабных задач, большей ответственности, возможностей к самореализации.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87