4. Стоимость менеджмента.
Если бы работника не было, ему не нужен был бы руководитель. А если работников набирается с десяток, значит, руководитель будет им уже просто необходим, иначе — хаос и анархия!
Кроме того, с ростом штатной численности фирмы неизбежно увеличивается нагрузка на инфраструктурные подразделения: АХО, СБ, тот же отдел кадров. Приходится нанимать новых и новых работников… Вот и получается, что с ростом штатной численности компании затраты на персонал растут не в арифметической, а в геометрической прогрессии.
5. Стоп! А НАЛОГИ?! Только на ФОТ — около 38%. Точнее — спросите своего бухгалтера.
Я намеренно не считаю здесь общую сумму, а даю лишь ориентиры. Есть компании, для которых все эти расходные статьи просто не интересны, так как денег у них все равно девать некуда. Я — про другие, про те, которые сами зарабатывают себе на хлеб и для которых рентабельность использования трудовых ресурсов — вещь принципиальная.
В разных компаниях в связи с особенностями их бизнеса разные статьи затрат на персонал будут превалировать, поэтому более точные оценки оставляю читателю в качестве домашней работы.
Хочется обратить внимание еще на два обстоятельства.
Условно-постоянные и условно-переменные затраты. Это понятия из экономики, которые управляющий персоналом в принципе не обязан знать.
Смотрите: приобретая трудовые ресурсы, кое-что вы платите сразу (подбор и адаптация), а что-то — ежемесячно. С увеличением стажа работника в компании первая сумма как бы «размазывается по времени», или, на экономическом языке, происходит амортизация. Если работник «прожил» в компании месяц, то затраты на его «приобретение» составят 2/3 всех затрат (если не брать во внимание стоимость рабочего места, менеджмента и прочего), а толку будет ноль, поскольку за это время он фирме точно пользы не принесет. Зато если он проработает год, то на подбор и адаптацию фирма затратит уже лишь около 14% общей суммы его содержания. Вот откуда берется механизм для расчета убытков от текучести кадров.
Рентабельность эксплуатации трудовых ресурсов. Здесь я понимаю слово «эксплуатация» не в марксистско-ленинском, а в нормальном экономическом смысле: как отдачу (в конечном итоге финансовую) с затрат фирмы на трудовые ресурсы.
Вспомним пример с автомашиной в начале главы. Какой из него можно сделать вывод?
Для предпринимателя важна не абсолютная цена приобретенных им ресурсов (в том примере — материальных, в нашем случае — трудовых), а отдача от них.
Главное — не сколько мы заплатили за ресурс. Главное — сколько средств он нам принесет и хотя бы окупит ли затраты на свое приобретение и содержание. Мы ведь нанимаем персонал не просто для того, чтобы нанимать, потому что нам занять себя нечем!
«На круг» рентабельность считается довольно легко. Просуммируйте все свои затраты на содержание персонала (перечисленные выше пункты, не считая налогообложения), потом возьмите (если вам предоставят эти данные) месячный нетто-доход предприятия за вычетом производственных затрат. Поделите второе на первое и получите рентабельность затрат на персонал в терминах «дохода на доллар затрат».
Рентабельность несколько проще можно оценить, считая не от дохода, а от оборота предприятия. Делим месячный оборот на сумму затрат на содержание трудовых ресурсов и получаем показатель рентабельности в терминах «оборота на доллар затрат». Этот показатель часто используется в макроэкономике, например, при сравнении рентабельности трудовых ресурсах в США, Японии и у нас. Как всегда, «у них», само собой, получается выше. Но давайте не будем забывать, что данный показатель определяется не столько качеством самих трудовых ресурсов и уровнем менеджмента, сколько технологиями! Об этом подробнее — в следующей главе.
Во втором случае частное от деления получится, конечно, гораздо больше, ведь оборот, по определению значительно превышает доход. Но для нас абсолютное значение этой суммы не принципиально, и вот почему. Для нас важно не то, сколько долларов от суммы дохода (или оборота) получается при вложении одного доллара в трудовые ресурсы. Само по себе число еще ни о чем не говорит. Нам важно определить, согласна ли компания с таким уровнем рентабельности трудовых ресурсов? А если не согласна — каким образом его можно повысить (оптимизировать).
Эта сумма довольно показательна с точки зрения общей оценки эффективности управления трудовыми ресурсами, но напоминает «среднюю температуру по больнице». С ней можно согласиться, признав удовлетворительной, или считать недостаточной, что ставит задачу повышения эффективности. А эта задача уже не решается «валовым» подходом: требуется дифференциация. Но это уже совсем другая история…
СКОЛЬКО СТОЯТ ТРУДОВЫЕ РЕСУРСЫ?
Глава, продолжающая и развивающая тему стоимости персонала. По ходу дела обсуждается вопрос о сегментации вашей фирмы
В предыдущей главе мы рассматривали стоимость кадров с позиции в основном рыночной: как формируется «ценовой запрос» продавцов трудовых ресурсов (то есть соискателей рабочих мест) на рынке труда и чем ценообразование здесь отличается от товарных рынков. Еще мы пришли к выводу, что трудовые ресурсы, будучи средством производства, должны оцениваться не столько в абсолютных суммах, сколько в относительных: с точки зрения рентабельности.
Но как же все-таки эту рентабельность подсчитать? Ведь именно этот расчет может дать нам ответ на главные вопросы:
? Можно ли повысить отдачу трудовых ресурсов, и если да, то каким образом?
? Правильную ли сумму мы затрачиваем на трудовые ресурсы? Или слишком мало? Или слишком много?
? Не раздуты ли наши штаты? Если раздуты — за счет чего их можно сократить без ущерба для дела? И так далее…
Вы не очень-то рассчитывайте получить здесь точные ответы. Слишком многое зависит от особенностей устройства бизнеса, специфики рынка и даже субъективных факторов, включая личное мнение высшего менеджмента. Но, по крайней, мере пути к решению мы попробуем найти.
Итак, в конце предыдущей главы мы нашли по крайней мере два показателя, которые уже что-то говорят: отдачу с доллара затрат на трудовые ресурсы в терминах «дохода и оборота предприятия». Я говорю: в нашей фирме один доллар затрат на ТР приносит 10 долларов прибыли. Много это или мало? Не известно, пока нет точек для сравнения.
Например: рентабельность трудовых ресурсов в других (желательно родственных) предприятиях. Но эти данные очень трудно получить. Другой вариант: по сравнению с нашей же компанией год назад. Это уже проще, да и показательнее: дает представление о динамике. Рентабельность растет или падает? Это особенно интересно, если фирма быстро увеличивает свою штатную численность.
Есть и третья возможная точка отсчета. Она авантюрна и романтична, поэтому нравится мне больше всех. Она называется точкой «ХОЧУ1», или по науке — целевой функцией (этот термин нам уже встречался, если не забыли).
Делаем так: считаем нынешнюю рентабельность ТР (в общем-то, все равно, на основании какого показателя). Потом ставим себе задачу: увеличить ее, скажем, на 25%! При этом без потерь качества работы предприятия, в том числе управляемости. А дальше надо всего-навсего понять, за счет чего такого увеличения можно добиться (если нельзя разумными мерами — значит:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87