а какими можно?).
Это вообще хороший прием при решении задач с высокой степенью неопределенности: волюнтаристским способом «забить» набор целевых и ограничивающих параметров, чтобы было, от какой печки танцевать.
Другой хороший прием в таких случаях — рассуждать с приемлемой мерой достоверности. То есть считать не точно, а с той точностью, которая доступна (при высокой неопределенности), но достаточна, чтобы делать разумные выводы.
Теперь вернемся к вопросу о рентабельности. Пока мы рассуждаем только в терминах любой счетной (например, финансовой) отдачи на единицу затрат, любая задачка из этой области может быть сведена к классической школьной: «Токарь А за час выточил 20 шайб по 10 рублей за штуку, а токарь Б — 25 лайб по 3 рубля… Кому какую платить премию?». В действительности все сложнее, откуда и возникает масса проблем и неопределенностей.
Создание прибыли — это основная, но не единственная функция бизнеса.
Кроме нее существуют, по меньшей мере, следующие:
? Развитие. Современная деловая среда по своей природе такова, что любое предприятие, которое просто воспроизводит один и тот же бизнес-цикл, рано или поздно устаревает и бывает вынуждено уйти с рынка. То есть погибнуть как предприятие. Поэтому создание новых товаров, технологий, развитие сбыта и прочее — не прихоть предпринимателя, а необходимое условие выживания.
? Управляемость. Предприятие тем более рентабельно и жизнеспособно, чем лучше понимает, что делает. То есть планирует, прогнозирует, оценивает результаты, размещает свои средства в различных активах.
? Снижение рисков. Предпринимательство — это по определению занятие, совершаемое «на свой страх и риск». Собственно, снижение предпринимательских рисков — одна из задач как развития предприятия, так и повышения его управляемости. Я имею в виду вовсе не только защиту от криминала (в цивилизованном обществе это дело больше государства, чем самих предпринимателей). Факторы риска возникают, в частности, в результате колебаний рынка или неверного прогноза рентабельности вложения капитала. Купили мы с вами отель, отремонтировали… а постояльцев нет.
? Общественные обязательства. Прежде всего — уплата налогов. То есть «дележка» предприятия с государством своей прибылью. В нашей стране — совершенно отдельная тема (да вы сами знаете). Или, например, ремонт фасада здания и тротуара перед ним, как требует московский закон.
? Наконец — комфорт. Люди, зарабатывающие деньги, имеют моральное право частично тратить их просто на улучшение условий, в которых работают, хотя это обычно не дает прямого увеличения прибыли. Косвенное — возможно: производительность труда выше в комфортных условиях, да и хорошие работники охотнее придут в красивый современный офис.
Все перечисленные функции — обязательны (кроме, разве что, последней… хотя есть организации, которые считают комфорт главным). Ни одна из них напрямую не транслируется в доходы (хотя обычно можно посчитать убытки). Все они реализуются людьми, так что прямо или косвенно относятся к сфере внимания управления трудовыми ресурсами. Так как быть с оценкой рентабельности?
Обычно — никак, ее просто не оценивают, поэтому и стоит так остро вопрос о цене трудовых ресурсов (чем меньше мы знаем, тем больше нас раздражает неопределенность). Однако современный менеджмент — это в основном искусство сокращения неопределенности, так что давайте попробуем.
Если кругом неопределенность, постараемся найти в ней зоны определенности и выявить их. Так, если мы не способны оценить рентабельность трудовых ресурсов по предприятию в целом, найдем те места, где такая оценка возможна.
Помните главу «Немного об управлении», где говорилось о контроллинге, бюджетировании и бизнес-единицах? Здесь мы используем именно эту управленческую технологию.
Начнем с того, что любое коммерческое предприятие имеет определенную структуру. Здесь говорится не об административной структуре (подразделениях), изображаемой на организационной диаграмме, а о функциональной структуре, которая показывает, как действует предприятие.
Эта структура, если все сильно упростить, сводится к такому виду:
Здесь изображены три функциональных блока, без которых коммерческое предприятие вообще не может существовать. Ведь оно должно что-то приобретать во внешней среде, как-то перерабатывать (увеличивая стоимость продукта) и затем продавать обратно во внешнюю среду (а иначе откуда у него деньги возьмутся?).
Бывают, конечно, вырожденные случаи. Например, простая посредническая фирма, которая только покупает и перепродает. Тогда ее производство растворяется в снабжении и реализации продукции. Все равно оно существует, хотя бы в форме складского хранения товара.
В дальнейшем будем называть эти три блока основным или производящим сегментом предприятия, так как именно в нем реализуется главная функция бизнеса — создание дохода. Строго говоря, этот сегмент и кормит все остальные.
Обратите внимание: для этого сегмента мы можем достаточно просто рассчитать рентабельность трудовых ресурсов, и даже не для сегмента в целом, а для каждого из входящих в него блоков. Ведь мы имеем штатное расписание и тарифную сетку, из которых легко узнаем, сколько работников трудится в снабжении, производстве и реализации и какую заработную плату они получают.
На нашем предприятии работает 80 человек. Компания, конечно, маленькая, но это — для удобства расчетов, дабы не смущать вас обилием нулей. В рамках обсуждаемой темы различие с компанией в 800 сотрудников будет количественным, а не качественным.
Из них в основном сегменте — 50. В снабжении работают 5, 10 — в отделе реализации, 35 заняты в производстве.
Суммарные затраты предприятия (без налогообложения) в месяц составляют 100 000 долларов, а продукции реализуется на сумму 120 000 долларов, то есть рентабельность — 20%.
В составе затрат на содержание персонала (здесь я для простоты беру только фонд оплаты труда, без всего прочего) приходится 40%, то есть 40 000 долларов. Если воспользоваться предложенными показателями, то рентабельность трудовых ресурсов может быть рассчитана так:
? От оборота предприятия: (100 000 + 120 000): 40 000 = 5,5 долларов на 1 доллар ФОТ.
? От прибыли: 20 000 : 40 000 = 0,5 долларов на 1 доллар ФОТ.
Основной сегмент:
Снабжение — 5 чел., 2000 долл., 5% ФОТ
Производство — 35 чел., 12250 долл., 31% ФОТ
Продажи — 10 чел., 6000 долл., 15% ФОТ
Всего основной сегмент — 50 чел., 20250 долл., 51% ФОТ.
Остальные сегменты — 30 чел., 19750 долл., 49% ФОТ.
ВСЕГО — 80 чел., 40000 долл.
Уже эта табличка нам кое о чем говорит. Например, на остальные сегменты, кроме основного, приходится 49% ФОТ, что сразу вызывает желание разобраться, что они там делают за половину затрат предприятия на оплату труда, но об этом — чуть ниже.
Попробуем для начала оценить рентабельность трудовых ресурсов в основном сегменте предприятия. Для этого нам надо понять, какой прирост стоимости продукции происходит в каждом из его блоков, так как механизмы прироста и возможности повышения рентабельности везде разные.
Снабжение
У нас оно работает так: закупают сырье и комплектующие на четырех заводах. Параметры оценки их деятельности: закупочные цены, а также своевременность поставок и контроль качества.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87
Это вообще хороший прием при решении задач с высокой степенью неопределенности: волюнтаристским способом «забить» набор целевых и ограничивающих параметров, чтобы было, от какой печки танцевать.
Другой хороший прием в таких случаях — рассуждать с приемлемой мерой достоверности. То есть считать не точно, а с той точностью, которая доступна (при высокой неопределенности), но достаточна, чтобы делать разумные выводы.
Теперь вернемся к вопросу о рентабельности. Пока мы рассуждаем только в терминах любой счетной (например, финансовой) отдачи на единицу затрат, любая задачка из этой области может быть сведена к классической школьной: «Токарь А за час выточил 20 шайб по 10 рублей за штуку, а токарь Б — 25 лайб по 3 рубля… Кому какую платить премию?». В действительности все сложнее, откуда и возникает масса проблем и неопределенностей.
Создание прибыли — это основная, но не единственная функция бизнеса.
Кроме нее существуют, по меньшей мере, следующие:
? Развитие. Современная деловая среда по своей природе такова, что любое предприятие, которое просто воспроизводит один и тот же бизнес-цикл, рано или поздно устаревает и бывает вынуждено уйти с рынка. То есть погибнуть как предприятие. Поэтому создание новых товаров, технологий, развитие сбыта и прочее — не прихоть предпринимателя, а необходимое условие выживания.
? Управляемость. Предприятие тем более рентабельно и жизнеспособно, чем лучше понимает, что делает. То есть планирует, прогнозирует, оценивает результаты, размещает свои средства в различных активах.
? Снижение рисков. Предпринимательство — это по определению занятие, совершаемое «на свой страх и риск». Собственно, снижение предпринимательских рисков — одна из задач как развития предприятия, так и повышения его управляемости. Я имею в виду вовсе не только защиту от криминала (в цивилизованном обществе это дело больше государства, чем самих предпринимателей). Факторы риска возникают, в частности, в результате колебаний рынка или неверного прогноза рентабельности вложения капитала. Купили мы с вами отель, отремонтировали… а постояльцев нет.
? Общественные обязательства. Прежде всего — уплата налогов. То есть «дележка» предприятия с государством своей прибылью. В нашей стране — совершенно отдельная тема (да вы сами знаете). Или, например, ремонт фасада здания и тротуара перед ним, как требует московский закон.
? Наконец — комфорт. Люди, зарабатывающие деньги, имеют моральное право частично тратить их просто на улучшение условий, в которых работают, хотя это обычно не дает прямого увеличения прибыли. Косвенное — возможно: производительность труда выше в комфортных условиях, да и хорошие работники охотнее придут в красивый современный офис.
Все перечисленные функции — обязательны (кроме, разве что, последней… хотя есть организации, которые считают комфорт главным). Ни одна из них напрямую не транслируется в доходы (хотя обычно можно посчитать убытки). Все они реализуются людьми, так что прямо или косвенно относятся к сфере внимания управления трудовыми ресурсами. Так как быть с оценкой рентабельности?
Обычно — никак, ее просто не оценивают, поэтому и стоит так остро вопрос о цене трудовых ресурсов (чем меньше мы знаем, тем больше нас раздражает неопределенность). Однако современный менеджмент — это в основном искусство сокращения неопределенности, так что давайте попробуем.
Если кругом неопределенность, постараемся найти в ней зоны определенности и выявить их. Так, если мы не способны оценить рентабельность трудовых ресурсов по предприятию в целом, найдем те места, где такая оценка возможна.
Помните главу «Немного об управлении», где говорилось о контроллинге, бюджетировании и бизнес-единицах? Здесь мы используем именно эту управленческую технологию.
Начнем с того, что любое коммерческое предприятие имеет определенную структуру. Здесь говорится не об административной структуре (подразделениях), изображаемой на организационной диаграмме, а о функциональной структуре, которая показывает, как действует предприятие.
Эта структура, если все сильно упростить, сводится к такому виду:
Здесь изображены три функциональных блока, без которых коммерческое предприятие вообще не может существовать. Ведь оно должно что-то приобретать во внешней среде, как-то перерабатывать (увеличивая стоимость продукта) и затем продавать обратно во внешнюю среду (а иначе откуда у него деньги возьмутся?).
Бывают, конечно, вырожденные случаи. Например, простая посредническая фирма, которая только покупает и перепродает. Тогда ее производство растворяется в снабжении и реализации продукции. Все равно оно существует, хотя бы в форме складского хранения товара.
В дальнейшем будем называть эти три блока основным или производящим сегментом предприятия, так как именно в нем реализуется главная функция бизнеса — создание дохода. Строго говоря, этот сегмент и кормит все остальные.
Обратите внимание: для этого сегмента мы можем достаточно просто рассчитать рентабельность трудовых ресурсов, и даже не для сегмента в целом, а для каждого из входящих в него блоков. Ведь мы имеем штатное расписание и тарифную сетку, из которых легко узнаем, сколько работников трудится в снабжении, производстве и реализации и какую заработную плату они получают.
На нашем предприятии работает 80 человек. Компания, конечно, маленькая, но это — для удобства расчетов, дабы не смущать вас обилием нулей. В рамках обсуждаемой темы различие с компанией в 800 сотрудников будет количественным, а не качественным.
Из них в основном сегменте — 50. В снабжении работают 5, 10 — в отделе реализации, 35 заняты в производстве.
Суммарные затраты предприятия (без налогообложения) в месяц составляют 100 000 долларов, а продукции реализуется на сумму 120 000 долларов, то есть рентабельность — 20%.
В составе затрат на содержание персонала (здесь я для простоты беру только фонд оплаты труда, без всего прочего) приходится 40%, то есть 40 000 долларов. Если воспользоваться предложенными показателями, то рентабельность трудовых ресурсов может быть рассчитана так:
? От оборота предприятия: (100 000 + 120 000): 40 000 = 5,5 долларов на 1 доллар ФОТ.
? От прибыли: 20 000 : 40 000 = 0,5 долларов на 1 доллар ФОТ.
Основной сегмент:
Снабжение — 5 чел., 2000 долл., 5% ФОТ
Производство — 35 чел., 12250 долл., 31% ФОТ
Продажи — 10 чел., 6000 долл., 15% ФОТ
Всего основной сегмент — 50 чел., 20250 долл., 51% ФОТ.
Остальные сегменты — 30 чел., 19750 долл., 49% ФОТ.
ВСЕГО — 80 чел., 40000 долл.
Уже эта табличка нам кое о чем говорит. Например, на остальные сегменты, кроме основного, приходится 49% ФОТ, что сразу вызывает желание разобраться, что они там делают за половину затрат предприятия на оплату труда, но об этом — чуть ниже.
Попробуем для начала оценить рентабельность трудовых ресурсов в основном сегменте предприятия. Для этого нам надо понять, какой прирост стоимости продукции происходит в каждом из его блоков, так как механизмы прироста и возможности повышения рентабельности везде разные.
Снабжение
У нас оно работает так: закупают сырье и комплектующие на четырех заводах. Параметры оценки их деятельности: закупочные цены, а также своевременность поставок и контроль качества.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87