не соответствующие и "сомнительные". На
втором этапе анализируются варианты по остальным
критериям, а на третьем делается попытка установить те
опасности, которые могут возникнуть при принятии вы-
бранного решения. Таким образом, выбор окончательного
решения из множества допустимых и полезных осу-
ществляется на основе взвешивания важности целей и
обязательно учитывает как положительные, так и отри-
цательные последствия его реализации. Они могут быть
социальными, экономическими, организационными, тех-
нологическими, политическими, т. е. могут затрагивать
самые разные стороны деятельности организации.
Например, принимая решение о строительстве филиала
предприятия.необходимо учитывать, как это отразится на
его экономике, программах развития, какое влияние новое
предприятие окажет на экономическую и социальную
среду его обитания и т.д. Если решение связано с
освобождением кадров (например, при автоматизации
производства), необходимо заранее определить направления
передвижения персонала или его переподготовку.
Сложность выбора решения и прогнозирования его
последствий усугубляется тем, что этот процесс практи-
чески всегда осуществляется в условиях действия факторов
неопределенности и риска, характерных для рыночной
экономики. Это значительно повышает ответственность
тех, кто принимает решения, предъявляет высокие
требования к их компетенции и личностным качествам.
Лица, принимающие решения, называются субъектами
решения. Это могут быть индивидуумы (как правило, |
руководители) или группы менеджеров (руководителей),
которые имеют полномочия для принятия решении. Кроме
того, к процессу разработки и принятия решений на всех
его этапах могут быть привлечены эксперты -специалисты
по конкретным проблемам.процедурам, этапам. Эксперты
могут оказать существенную помощь в постановке задачи,
в разработке возможных ситуаций; они могут
сформировать цели и установить ограничения, разработать
варианты решений и дать оценку их последствий и т.д. За
свои рекомендации эксперты несут ответственность.
Сравнение индивидуально принимаемых решений с
решениями групповыми показывает, что каждый из этих
подходов имеет свои достоинства и недостатки. Для реш-
ений, принимаемых индивидуально, характерен более
высокий уровень творческого подхода, в них нередко ре-
ализуется много новых идей и концепций. Как правило,
индивидуальные решения требуют меньше времени, так как
не нуждаются в согласованиях.
При групповом подходе к принятию решений обеспе-
чиваются более высокая обоснованность и меньший про-
цент ошибок, чему способствует сам механизм работы
групп (взаимная корректировка решений в процессе
групповой работы, создание атмосферы сотрудничества и
соревновательности, взаимодействие между членами
группы), а также многовариантность разработок. При этом,
как правило, увеличивается время, затрачиваемое на
разработку, согласование и принятие решений. Поэтому
при решении срочных проблем, где фактор времени
является решающим, предпочтение отдается индиви-
дуальному субъекту решения. Проблемы же, связанные с
радикальными изменениями в организации, чаще всего
решаются коллективно, что обеспечивает более высокий
уровень их восприятия, а, следовательно, и создает необ-
ходимые условия для реализации. Чем больше людей
принимают участие в решении таких проблем, тем выше
уверенность в положительном отношении сотрудников к
запланированным действиям, в понимании их необходи-
мости и пользе для организации.
Организация выполнения принятого решения - важ-
нейший элемент процесса управления. Решение должно
быть доведено до исполнителей, которые получают чет-
кую информацию о том, кто, где, когда и какими методами
выполняет действия, связанные с ним. Важнейшая задача
руководителя на последнем этапе процесса управления -
преодоление объективных и субъективных препятствий и
создание условий для реализации решения. Наряду с
методами прямого воздействия (приказ, распоряжение,
административное давление и т.д.) используются меры
материального стимулирования работников, воздействие
путем авторитета и убеждения и т.д. Все они направлены
на то, чтобы преодолеть сопротивление нововведению,
изменить взгляды и повысить заинтересованность
участников процесса реализации принятого
решения.активизировать их деятельность и в конечном
счете - решить проблему, стоящую перед организацией.
Большое значение имеет контроль выполнения работ,
связанных с реализацией решения, так как он может вы-
явить не только отклонения от плана выполнения, но и
недостатки самого решения, требующие корректировки.
Чтобы таких недостатков было меньше, контрольную
функцию необходимо осуществлять на всех этапах про-
цесса принятия решений. Это может вызвать повторное
рассмотрение процедур, что показано в виде линий обр-
атной связи на рис. 1.9.
Представленная схема процесса принятия решений
отображает логику управленческой деятельности, а не ее
сложность. На практике этот процесс более сложен и до-
пускает не только последовательность, но и параллель-
ность ряда процедур, что позволяет значительно сократить
время принятия решений. Эффективность же этого
процесса во многом зависит от методов, которыми опе-
рируют менеджеры и руководители при выполнении всех
необходимых видов управленческих работ.
1.3.2. Методы менеджмента
В процессе управления используется множество разно-
образных способов.подходов и приемов, позволяющих
упорядочить, целенаправить и эффективно организовать
выполнение функций менеджмента, этапов, процедур и
операций, необходимых для принятия решений. В сово-
купности они выступают как методы менеджмента, под
которыми понимаются способы осуществления управ-
ленческой деятельности, применяемые для постановки и
достижения ее целей.
Методы занимают особое место в менеджменте, так как
на их базе происходит взаимное обогащение его теории и
практики. Действительно, отвечая на вопрос, как
выполнять ту или иную управленческую работу, методы
служат целям практического управления, предоставляя в
его распоряжение систему правил, приемов и подходов,
сокращающих затраты времени и других ресурсов на
целеполагание и целереализацию. Одновременно с этим
использование системы методов при изучении новых
проблем управления позволяет увеличивать знание об
управлении и о закономерностях протекающих в нем
процессов и явлений, способствуя развитию теории
менеджмента.
Основу системы методов, используемых в управлении,
составляет общенаучная методология, предусматривающая
системный, комплексный подход к решению проблем, а
также применение таких методов, как моделирование,
экспериментирование, конкретно-исторический подхрд,
экономико-математические и социологические измерения
и т.д. Специфика управления как вида деятельности
оказывает существенное влияние на формы, масштабы и
результативность применения общенаучных методов.
Системный подход применяется в менеджменте как
способ упорядочения управленческих проблем, посредством
которого осуществляется их структурирование,
определяются цели решения, выбираются варианты.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86
втором этапе анализируются варианты по остальным
критериям, а на третьем делается попытка установить те
опасности, которые могут возникнуть при принятии вы-
бранного решения. Таким образом, выбор окончательного
решения из множества допустимых и полезных осу-
ществляется на основе взвешивания важности целей и
обязательно учитывает как положительные, так и отри-
цательные последствия его реализации. Они могут быть
социальными, экономическими, организационными, тех-
нологическими, политическими, т. е. могут затрагивать
самые разные стороны деятельности организации.
Например, принимая решение о строительстве филиала
предприятия.необходимо учитывать, как это отразится на
его экономике, программах развития, какое влияние новое
предприятие окажет на экономическую и социальную
среду его обитания и т.д. Если решение связано с
освобождением кадров (например, при автоматизации
производства), необходимо заранее определить направления
передвижения персонала или его переподготовку.
Сложность выбора решения и прогнозирования его
последствий усугубляется тем, что этот процесс практи-
чески всегда осуществляется в условиях действия факторов
неопределенности и риска, характерных для рыночной
экономики. Это значительно повышает ответственность
тех, кто принимает решения, предъявляет высокие
требования к их компетенции и личностным качествам.
Лица, принимающие решения, называются субъектами
решения. Это могут быть индивидуумы (как правило, |
руководители) или группы менеджеров (руководителей),
которые имеют полномочия для принятия решении. Кроме
того, к процессу разработки и принятия решений на всех
его этапах могут быть привлечены эксперты -специалисты
по конкретным проблемам.процедурам, этапам. Эксперты
могут оказать существенную помощь в постановке задачи,
в разработке возможных ситуаций; они могут
сформировать цели и установить ограничения, разработать
варианты решений и дать оценку их последствий и т.д. За
свои рекомендации эксперты несут ответственность.
Сравнение индивидуально принимаемых решений с
решениями групповыми показывает, что каждый из этих
подходов имеет свои достоинства и недостатки. Для реш-
ений, принимаемых индивидуально, характерен более
высокий уровень творческого подхода, в них нередко ре-
ализуется много новых идей и концепций. Как правило,
индивидуальные решения требуют меньше времени, так как
не нуждаются в согласованиях.
При групповом подходе к принятию решений обеспе-
чиваются более высокая обоснованность и меньший про-
цент ошибок, чему способствует сам механизм работы
групп (взаимная корректировка решений в процессе
групповой работы, создание атмосферы сотрудничества и
соревновательности, взаимодействие между членами
группы), а также многовариантность разработок. При этом,
как правило, увеличивается время, затрачиваемое на
разработку, согласование и принятие решений. Поэтому
при решении срочных проблем, где фактор времени
является решающим, предпочтение отдается индиви-
дуальному субъекту решения. Проблемы же, связанные с
радикальными изменениями в организации, чаще всего
решаются коллективно, что обеспечивает более высокий
уровень их восприятия, а, следовательно, и создает необ-
ходимые условия для реализации. Чем больше людей
принимают участие в решении таких проблем, тем выше
уверенность в положительном отношении сотрудников к
запланированным действиям, в понимании их необходи-
мости и пользе для организации.
Организация выполнения принятого решения - важ-
нейший элемент процесса управления. Решение должно
быть доведено до исполнителей, которые получают чет-
кую информацию о том, кто, где, когда и какими методами
выполняет действия, связанные с ним. Важнейшая задача
руководителя на последнем этапе процесса управления -
преодоление объективных и субъективных препятствий и
создание условий для реализации решения. Наряду с
методами прямого воздействия (приказ, распоряжение,
административное давление и т.д.) используются меры
материального стимулирования работников, воздействие
путем авторитета и убеждения и т.д. Все они направлены
на то, чтобы преодолеть сопротивление нововведению,
изменить взгляды и повысить заинтересованность
участников процесса реализации принятого
решения.активизировать их деятельность и в конечном
счете - решить проблему, стоящую перед организацией.
Большое значение имеет контроль выполнения работ,
связанных с реализацией решения, так как он может вы-
явить не только отклонения от плана выполнения, но и
недостатки самого решения, требующие корректировки.
Чтобы таких недостатков было меньше, контрольную
функцию необходимо осуществлять на всех этапах про-
цесса принятия решений. Это может вызвать повторное
рассмотрение процедур, что показано в виде линий обр-
атной связи на рис. 1.9.
Представленная схема процесса принятия решений
отображает логику управленческой деятельности, а не ее
сложность. На практике этот процесс более сложен и до-
пускает не только последовательность, но и параллель-
ность ряда процедур, что позволяет значительно сократить
время принятия решений. Эффективность же этого
процесса во многом зависит от методов, которыми опе-
рируют менеджеры и руководители при выполнении всех
необходимых видов управленческих работ.
1.3.2. Методы менеджмента
В процессе управления используется множество разно-
образных способов.подходов и приемов, позволяющих
упорядочить, целенаправить и эффективно организовать
выполнение функций менеджмента, этапов, процедур и
операций, необходимых для принятия решений. В сово-
купности они выступают как методы менеджмента, под
которыми понимаются способы осуществления управ-
ленческой деятельности, применяемые для постановки и
достижения ее целей.
Методы занимают особое место в менеджменте, так как
на их базе происходит взаимное обогащение его теории и
практики. Действительно, отвечая на вопрос, как
выполнять ту или иную управленческую работу, методы
служат целям практического управления, предоставляя в
его распоряжение систему правил, приемов и подходов,
сокращающих затраты времени и других ресурсов на
целеполагание и целереализацию. Одновременно с этим
использование системы методов при изучении новых
проблем управления позволяет увеличивать знание об
управлении и о закономерностях протекающих в нем
процессов и явлений, способствуя развитию теории
менеджмента.
Основу системы методов, используемых в управлении,
составляет общенаучная методология, предусматривающая
системный, комплексный подход к решению проблем, а
также применение таких методов, как моделирование,
экспериментирование, конкретно-исторический подхрд,
экономико-математические и социологические измерения
и т.д. Специфика управления как вида деятельности
оказывает существенное влияние на формы, масштабы и
результативность применения общенаучных методов.
Системный подход применяется в менеджменте как
способ упорядочения управленческих проблем, посредством
которого осуществляется их структурирование,
определяются цели решения, выбираются варианты.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86