Причем причиной этого может служить не
только употребление специфических жаргонных слов, но и прида-
ние одним и тем же словам разных значений.
Второй причиной неправильного восприятия сообщения может
служить выборочное восприятие, когда мы ищем в получаемом
сообщении то, на что мы настроены. Как говорится, "человек
слышит то, что он хочет услышать, и пропускает остальное".
Еще одной причиной неправильного восприятия может служить
ожидание. По различным причинам мы можем ожидать услышать
сообщения определенного типа. Например, если босс никогда не
отзывался хорошо о чьей-либо работе, а потом вдруг сказал вам:
"хорошо сделано", то эту фразу можно поначалу воспринять как
насмешку.
Еще один феномен - это ощущаемая надежность отправителя.
Если получатель информации не считает отправителя источником
достаточно достоверной информации, то он может недооценить и
важность его сообщения. Та же проблема возникает, когда отпра-
витель воспринимается слишком всерьез.
Наконец, неправильное восприятие может возникнуть попросту
из-за информационной перегрузки, когда человек получает такое
количество сообщений, что перестает придавать им всем большого
значения.
Некоторые лекарства от плохого взаимодействия. Существует
много барьеров для эффективного взаимодействия. Информация мо-
жет быть искажена отправителем, получателем или передающим ее,
она может вообще не дойти до получателя. Но существует некото-
рое количество средств как на индивидуальном, так и на органи-
зационном уровне, помогающих преодолеть эти проблемы.
На индивидуальном уровне необходимо использовать язык чет-
кий, краткий и в наибольшей степени приложимый к теме сообще-
ния. Также необходимо устанавливать доверие. Сообщение должно
быть не только понято, но и принято. Также необходимо избегать
использования штампов и ненужных классификаций, нужно сообщать
как можно больше фактической информации. Наконец, необходимо
активно искать обратную связь, с тем чтобы удостовериться в
правильной интерпретации информации. При этом недостаточно
просто спросить человека "ты понял?", так как ответ "да" будет
означать лишь, что человек думает, что он понял, а не что он
действительно понял. Необходимо, например попросить человека
пересказать полученное сообщение своими словами, чтобы убе-
диться, что оно им понято.
Многое может быть сделано и на организационном уровне. Нап-
ример это может быть установление организацией каналов обрат-
ной связи, или внедрение компьютерной технологии передачи дан-
ных. Организация также может обучать своих работников
искусству общения. Тренировки могут включать в себя различные
типы ролевых игр и служат для улучшения способностей говорить,
писать или слушать, а главное - понимать чужую точку зрения. И
хотя такие тренировки не всегда оказываются очень эффективны-
ми, часто они помогают.
СЛУЧАЙ: БЫТЬ ИНФОРМИРОВАННЫМ И БЫТЬ ХОРОШО ИНФОРМИРОВАННЫМ.
Компания Atlantic Aircraft производит небольшие самолеты
для деловых и развлекательных целей. Она расположена на Севе-
ро-востоке и, с недавнего времени, терпит бедствие из-за проб-
лем, связанных с оборотом, прогулами и предполагаемым сабота-
жем. Президент компании Крэйг Каплан (Craig Kaplan) собрал
своих вице-президентов и спросил их, в чем, по их мнению, зак-
лючается проблема. После продолжительной дискуссии они решили,
что рабочие чувствуют себя слишком загруженными работой и
слишком мало оплачиваемыми, и все согласились с тем, что долж-
на быть введена некоторая система премий. Пег Рэндолф (Peg
Randolph), начальнику отдела кадров, поручили разработать и
внедрить такую систему.
Пег стало очевидно, что чтобы иметь хорошую систему преми-
рования необходимо сначала разработать хороший способ оценки
производительности труда. Имея это в виду, она проинтервьюиро-
вала некоторое количество менеджеров на предмет того, как ве-
дут себя на производстве те, кто выполняет работу хорошо, и
те, кто плохо, после чего был разработан оценочный лист,
описывающий поведение хороших и плохих работников. Система
премий была связана с рейтингом в оценочном листе, так что те
работники, чье поведение соответствовало описанному в листе,
получали премии, тогда как те, кто вел себя иначе, не получали
ничего.
Прежде чем вводить эту систему, Пег организовала две встре-
чи. Во-первых, она провела заседание с вице-президентами и
объяснила им, что она сделала. Копии оценочного листа были
розданы, рассмотрены и обсуждены. Вице-президенты казались за-
нятыми другими проблемами, но в целом реакция группы была
одобрительной. Хотя и без особого энтузиазма и волнения, груп-
па предложила Пег продолжить работу над программой. Второе со-
вещание собрало группу менеджеров среднего звена и бригадиров
(first-line supervisors). Это были те люди, которым предстояло
использовать новую форму. Прошел некоторый ропот и переговоры
шепотом, но открытых возражений никто не высказал. Несколько
человек высказали мнение, что форма не покрывает всех выполня-
емых видов работы, но на этом пункте не настаивали. Когда Пег
упомянула, что вице-президенты поддержали идею, она снова по-
лучила зеленый свет для продолжения работы.
Короткий меморандум, описывающий новую систему, был расп-
ространен среди работников, и новая система была внедрена.
Оценочные листы были розданы всему наблюдающему и управлен-
ческому персоналу с просьбой оценивать всех подчиненных в те-
чение последующих трех месяцев и потом возвратить формы Пег.
Она должна была переработать информацию и распределить премии.
Прошло немного времени, и Пег поняла, что что-то не так.
Вместо положительных отчетов об отношении работников к системе
премиальных, Пег начала получать совершенно противоположные.
Работники были рассержены тем, что за ними наблюдают и их оце-
нивают. Им не нравилось, что их поведение оценивается и ранжи-
руется, особенно по схеме, которую они раньше не видели и в
разработке которой они не принимали участия. Использование
только одной формы выглядело глупым и слишком упрощенным.
Данные также служили источником проблем. Только небольшой
процент всех форм действительно заполнялся. А в тех, что были
заполнены, почти каждый оценивался высоко. При таком положении
дел каждый получил бы премию. Пег была убеждена, что критерий
оценки с научной точки зрения был правилен. Если бы его пра-
вильно использовали, люди получали бы премии действительно за
хорошую работу. Однако каким-то образом процесс внедрения
системы был испорчен из-за неумелого проведения. Поддержки и
энтузиазма, на которые она рассчитывала, не оказалось. Вся
система должна была быть переделана.
ВОПРОСЫ ПО СЛУЧАЮ.
1. Как вы думаете, действовала ли Пег слишком поспешно? Ка-
кие признаки могли навести ее на возможные трудности?
2. Были ли работники надлежащим образом проинформированы?
Как вы думаете, давал ли предписательный меморандум достаточно
информации?
3. Как должна была быть внедрена программа, чтобы быть при-
нятой?
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
только употребление специфических жаргонных слов, но и прида-
ние одним и тем же словам разных значений.
Второй причиной неправильного восприятия сообщения может
служить выборочное восприятие, когда мы ищем в получаемом
сообщении то, на что мы настроены. Как говорится, "человек
слышит то, что он хочет услышать, и пропускает остальное".
Еще одной причиной неправильного восприятия может служить
ожидание. По различным причинам мы можем ожидать услышать
сообщения определенного типа. Например, если босс никогда не
отзывался хорошо о чьей-либо работе, а потом вдруг сказал вам:
"хорошо сделано", то эту фразу можно поначалу воспринять как
насмешку.
Еще один феномен - это ощущаемая надежность отправителя.
Если получатель информации не считает отправителя источником
достаточно достоверной информации, то он может недооценить и
важность его сообщения. Та же проблема возникает, когда отпра-
витель воспринимается слишком всерьез.
Наконец, неправильное восприятие может возникнуть попросту
из-за информационной перегрузки, когда человек получает такое
количество сообщений, что перестает придавать им всем большого
значения.
Некоторые лекарства от плохого взаимодействия. Существует
много барьеров для эффективного взаимодействия. Информация мо-
жет быть искажена отправителем, получателем или передающим ее,
она может вообще не дойти до получателя. Но существует некото-
рое количество средств как на индивидуальном, так и на органи-
зационном уровне, помогающих преодолеть эти проблемы.
На индивидуальном уровне необходимо использовать язык чет-
кий, краткий и в наибольшей степени приложимый к теме сообще-
ния. Также необходимо устанавливать доверие. Сообщение должно
быть не только понято, но и принято. Также необходимо избегать
использования штампов и ненужных классификаций, нужно сообщать
как можно больше фактической информации. Наконец, необходимо
активно искать обратную связь, с тем чтобы удостовериться в
правильной интерпретации информации. При этом недостаточно
просто спросить человека "ты понял?", так как ответ "да" будет
означать лишь, что человек думает, что он понял, а не что он
действительно понял. Необходимо, например попросить человека
пересказать полученное сообщение своими словами, чтобы убе-
диться, что оно им понято.
Многое может быть сделано и на организационном уровне. Нап-
ример это может быть установление организацией каналов обрат-
ной связи, или внедрение компьютерной технологии передачи дан-
ных. Организация также может обучать своих работников
искусству общения. Тренировки могут включать в себя различные
типы ролевых игр и служат для улучшения способностей говорить,
писать или слушать, а главное - понимать чужую точку зрения. И
хотя такие тренировки не всегда оказываются очень эффективны-
ми, часто они помогают.
СЛУЧАЙ: БЫТЬ ИНФОРМИРОВАННЫМ И БЫТЬ ХОРОШО ИНФОРМИРОВАННЫМ.
Компания Atlantic Aircraft производит небольшие самолеты
для деловых и развлекательных целей. Она расположена на Севе-
ро-востоке и, с недавнего времени, терпит бедствие из-за проб-
лем, связанных с оборотом, прогулами и предполагаемым сабота-
жем. Президент компании Крэйг Каплан (Craig Kaplan) собрал
своих вице-президентов и спросил их, в чем, по их мнению, зак-
лючается проблема. После продолжительной дискуссии они решили,
что рабочие чувствуют себя слишком загруженными работой и
слишком мало оплачиваемыми, и все согласились с тем, что долж-
на быть введена некоторая система премий. Пег Рэндолф (Peg
Randolph), начальнику отдела кадров, поручили разработать и
внедрить такую систему.
Пег стало очевидно, что чтобы иметь хорошую систему преми-
рования необходимо сначала разработать хороший способ оценки
производительности труда. Имея это в виду, она проинтервьюиро-
вала некоторое количество менеджеров на предмет того, как ве-
дут себя на производстве те, кто выполняет работу хорошо, и
те, кто плохо, после чего был разработан оценочный лист,
описывающий поведение хороших и плохих работников. Система
премий была связана с рейтингом в оценочном листе, так что те
работники, чье поведение соответствовало описанному в листе,
получали премии, тогда как те, кто вел себя иначе, не получали
ничего.
Прежде чем вводить эту систему, Пег организовала две встре-
чи. Во-первых, она провела заседание с вице-президентами и
объяснила им, что она сделала. Копии оценочного листа были
розданы, рассмотрены и обсуждены. Вице-президенты казались за-
нятыми другими проблемами, но в целом реакция группы была
одобрительной. Хотя и без особого энтузиазма и волнения, груп-
па предложила Пег продолжить работу над программой. Второе со-
вещание собрало группу менеджеров среднего звена и бригадиров
(first-line supervisors). Это были те люди, которым предстояло
использовать новую форму. Прошел некоторый ропот и переговоры
шепотом, но открытых возражений никто не высказал. Несколько
человек высказали мнение, что форма не покрывает всех выполня-
емых видов работы, но на этом пункте не настаивали. Когда Пег
упомянула, что вице-президенты поддержали идею, она снова по-
лучила зеленый свет для продолжения работы.
Короткий меморандум, описывающий новую систему, был расп-
ространен среди работников, и новая система была внедрена.
Оценочные листы были розданы всему наблюдающему и управлен-
ческому персоналу с просьбой оценивать всех подчиненных в те-
чение последующих трех месяцев и потом возвратить формы Пег.
Она должна была переработать информацию и распределить премии.
Прошло немного времени, и Пег поняла, что что-то не так.
Вместо положительных отчетов об отношении работников к системе
премиальных, Пег начала получать совершенно противоположные.
Работники были рассержены тем, что за ними наблюдают и их оце-
нивают. Им не нравилось, что их поведение оценивается и ранжи-
руется, особенно по схеме, которую они раньше не видели и в
разработке которой они не принимали участия. Использование
только одной формы выглядело глупым и слишком упрощенным.
Данные также служили источником проблем. Только небольшой
процент всех форм действительно заполнялся. А в тех, что были
заполнены, почти каждый оценивался высоко. При таком положении
дел каждый получил бы премию. Пег была убеждена, что критерий
оценки с научной точки зрения был правилен. Если бы его пра-
вильно использовали, люди получали бы премии действительно за
хорошую работу. Однако каким-то образом процесс внедрения
системы был испорчен из-за неумелого проведения. Поддержки и
энтузиазма, на которые она рассчитывала, не оказалось. Вся
система должна была быть переделана.
ВОПРОСЫ ПО СЛУЧАЮ.
1. Как вы думаете, действовала ли Пег слишком поспешно? Ка-
кие признаки могли навести ее на возможные трудности?
2. Были ли работники надлежащим образом проинформированы?
Как вы думаете, давал ли предписательный меморандум достаточно
информации?
3. Как должна была быть внедрена программа, чтобы быть при-
нятой?
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16