5. Соглашение: Они порешили на том, что она сделает усилие и честно постарается выполнять некие минимальные организационные требования, а он даст ей возможность работать более или менее независимо, не следя за каждым её шагом. Кроме того, они договорились каждый месяц встречаться с Отто, который бы проверял, не отклонились ли они от общего курса.
Этот план сработал. Они, конечно, не стали лучшими друзьями, но, по крайней мере, они достигли некоторой степени понимания, которая позволила им заключить мир. Они научились более объективно относиться к своим различиям, не переходя на личности.

Начальник слишком хорош: ещё один пример из жизни
Не все организационные конфликты основаны на жёстких разногласиях и суровой, безапелляционной манере руководства. Даже глубокая привязанность может породить конфликты, особенно когда она доходит до того, что подчинённые не могут критиковать своё начальство.
Подобная ситуация сложилась в одной некоммерческой организации, занимавшейся вопросами образования национальных меньшинств. Главой этой организации была женщина с типом INFP. Она приступила к работе, обладая превосходными рекомендациями и отличным послужным списком. Ей досталась организация, состоящая из опытных профессионалов, которые уже много лет работали в этой области. Корпоративная культура этой организации предполагала открытость, искренность и прямоту.
Будучи от природы мастером налаживания отношений, она быстро стала лидером преданной команды последователей. Они испытывали к ней огромное уважение и лично, и профессионально. Как каждый новый руководитель, она начала вносить изменения в систему, некоторые из которых вели к разногласиям между представителями «старой гвардии» и новым руководством.
Многие члены организации встали перед дилеммой: они испытывали огромную симпатию к своей руководительнице, но были не согласны с её новыми идеями. Для неё это тоже была дилемма: она хотела, чтобы они открыто выражали своё несогласие, но, будучи INFP, принимала такую критику слишком близко к сердцу. Когда нас призвали на помощь, проблема дошла до такой стадии, что, несмотря на сохраняющуюся преданность и взаимные похвалы, обе стороны конфликта застыли в бездействии, и работа практически стояла на месте.
Вот как мы подошли к решению этой проблемы.
1. Предмет разногласий: Взгляды начальницы на управление организацией не сочетались с привычными методами работы сотрудников, и все это было прикрыто искренним сочувствием — по отношению друг к другу и общему делу.
2. Основа: Через несколько дней, побеседовав с начальницей и её командой, мы обнаружили, что у проблемы, несомненно, были и типологические корни. INFP действовала гибко и свободно. Она больше размышляла, нежели навязывала свои взгляды, но, будучи этиком, часто воспринимала точки зрения, отличные от её собственной, как личную критику. Более того, она так хорошо относилась к своим сотрудникам, так ценила их и хвалила, что они просто не могли решиться на открытое выражение несогласия.
3. Причина: Начальница ждала от подчинённых открытости и искренности, но её собственное поведение препятствовало этому. Подчинённые хотели откровенно высказывать свою точку зрения, но из-за привязанности к ней «боялись причинить ей боль».
4. Решение: Мы попросили их совершить несколько действий, в том числе поучаствовать в перестановке ролей, чтобы каждая сторона услышала точку зрения оппонента. Мы попросили начальницу вспомнить и повторить то, что она слышала от сотрудников (к примеру: «Я не согласен с изменениями в программе Б»); мы попросили подчинённых воспроизвести её вербальные и невербальные реакции (прячет голову в плечи и хмурится, говоря: «Я ценю вашу критику, но…»). Стало очевидно, что начальница подавала смешанные сигналы, которые сбивали с толку её команду. Как всегда, мы также попросили всех прочитать описания типов личности остальных и прокомментировать их, особенно в тех аспектах, которые имеют отношение к проблеме.
5. Соглашение: Договорились, что каждый раз, когда подчинённые получат смешанный сигнал от начальницы, они должны обратить её внимание на это. Начальница обещала, что немедленно сообщит им, если её чувства будут задеты; в ином случае они могут сделать вывод, что можно продолжать выражать своё несогласие с ней.
После этого атмосфера значительно прояснилась. Привязанность осталась на месте, как и сопротивление, но эффективность и результативность работы заметно выросли.

Советы по разрешению конфликтов
Вот несколько советов, которые за много лет доказали нам свою важность.
Экстраверты: остановитесь, посмотрите и послушайте. Экстраверты всегда думают, что могут словами добиться разрешения большинства конфликтов. Но самое важное в этом процессе является для них и самым трудным, а именно умение выслушать точку зрения оппонента.
Интроверты: выражайте своё мнение. Хотя часто это очень трудно, а иногда кажется излишним, на деле совершенно необходимо высказать свою точку зрения на обсуждаемый вопрос — а может быть, и не один раз, пока оппонент не прислушается к вашим словам. Когда конфликт касается важных вещей, можно позволить себе слегка выйти за рамки своих привычек. Убедитесь в том, что вас услышали.
Сенсорики: конфликты состоят не только из фактов. Несмотря на то что это кажется ненужной тратой сил и, по-вашему, лишь добавит вопросу неопределённости, иногда важно взглянуть на смягчающие обстоятельства. Если кто-то всегда спорит с вами, что бы вы ни говорили, вероятно, проблема несколько шире, чем любая из конкретных спорных ситуаций.
Интуиты: не отклоняйтесь от темы. Когда возникает конфликт, интуиты обычно хотят связать его с ситуацией в целом. Это не всегда имеет смысл или приносит пользу. Это может внести неопределённость в конкретный вопрос и усложнить разрешение конфликта. Иногда лучше всего просто уладить небольшой спор, чтобы потом спокойно перейти к более глобальным вопросам.
Логики: позвольте людям выражать свои эмоции. Логиков выводит из себя, когда кто-то плачет на рабочем месте; точно так же они реагируют на объятия или другие выражения тёплого отношения. Но эти эмоции — на работе или где-либо ещё — нераздельно связаны с разрешением конфликтов. Даже если вы сами не можете выражать эмоции, вы не должны лишать других такой возможности.
Этики: не бойтесь говорить то, что думаете. Если вы скажете то, что думаете, — даже если это что-то не очень приятное — совершенно необязательно, что тут же наступит конец света. Слова, которые кажутся вам жёсткими и грубыми, необязательно покажутся таковыми представителям других типов; вероятно, они, наоборот, оценят вашу прямоту и станут относиться к вам с ещё большим уважением. Если вы склонны к бурному выражению эмоций, не надо просить за это прощения или чувствовать себя виноватым. Если вы не будете скрывать свои чувства, вам проще будет разрешить любой конфликт.
Смешанные сигналы
В нашем производственном цехе есть два начальника — этик и логик. Когда мы спросили их, как идут дела, логик ответил, что ему приходится часто делать выговор одному сотруднику, который не следует инструкциям. После чего этик сказал: «Ну да, и каждый раз, когда ты на него орёшь, мне приходится бегать его утешать».
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80