В то
время на рынке было всего две модели персональных компьютеров, позволяв-
шие работать с графическими изображениями: Xerox Star и Apple Lisa, -
обе очень дорогие, ограниченные по возможностям и построенные на архи-
тектурах собственной разработки. Другие производители аппаратных средств
не могли лицензировать их операционные системы; кроме того, большинство
программистских фирм эти компьютеры не привлекали, и приложений для них
было слишком мало. А Microsoft стремилась создать открытый стандарт и
обеспечить графический интерфейс на каждом компьютере, работающем под
управлением MS-DOS.
Первая популярная графическая платформа появилась на рынке в 1984 го-
ду, когда Apple выпустила свой Macintosh. Собственная (патентованная)
операционная система "Макинтоша" была полностью графической и пользова-
лась огромным успехом. Первые модели этих компьютеров и версии операци-
онной системы были весьма ограниченны, но ярко демонстрировали потенциал
графического интерфейса. Этот потенциал раскрылся только тогда, когда
усовершенствовали и компьютеры, и их программное обеспечение.
Мы тесно сотрудничали с Apple в процессе создания Macintosh. Группу
ее разработчиков возглавлял Стив Джобс (Steve Jobs). Работать с ним было
по-настоящему интересно. У Стива удивительное чутье на технику и умение
мотивировать труд специалистов мирового уровня.
Разработка графических программ потребовала немалого воображения. Как
должна выглядеть такая программа ? Как она должна себя вести? Часть идей
мы почерпнули из разработок фирмы Xerox, а часть родилась в головах на-
ших сотрудников. Поначалу интерфейс получился избыточным. Мы использова-
ли чуть ли не все имеющиеся шрифты и значки (icons). Тогда мы "вычисти-
ли" все лишнее и изменили систему меню - чтобы она выглядела менее хао-
тично. Мы создали для Макинтоша текстовый процессор, Microsoft Word, и
электронную таблицу, Microsoft Excel, - первые графические продукты
Microsoft.
Macintosh была великолепной операционной системой, но Apple (вплоть
до 1995 года) никому не разрешала выпускать компьютеры, способные рабо-
тать с ней. Здесь проявился традиционный подход, свойственный многим
производителям оборудования: хочешь это программное обеспечение - купи
наши компьютеры. А Microsoft стремилась к тому, чтобы Макинтоши хорошо
продавались и стали общепризнанными персональными компьютерами, - и не
только потому, что мы много вложили в разработку приложений для него, но
и потому, что хотели перевода компьютеров на графический интерфейс.
Такие ошибки, как решение Apple ограничить продажу своей операционной
системы рамками исключительно собственных компьютеров, еще не раз будут
повторяться. Некоторые телефонные и кабельные компании уже поговаривают
о том, что какие-то средства связи смогут работать только под управлени-
ем их собственного программного обеспечения.
Сейчас все важнее конкуренция и одновременное сотрудничество, однако
до понимания этого многим еще расти и расти.
При создании операционной системы OS/2 камнем преткновения между IBM
и Microsoft стало разделение программного обеспечения и оборудования.
Впрочем, эта проблема актуальна и сегодня. Хотя, по нынешним стандартам,
программные продукты не должны зависеть от конкретных аппаратных плат-
форм, многие компании, пользуясь тем, что выпускаемое ими оборудование
тесно взаимосвязано с ими же разработанным программным обеспечением,
стремятся обособить свои системы. Какие-то фирмы относятся к созданию
оборудования и программного обеспечения как к разным видам бизнеса, а
какие-то - нет. Эти диаметрально противоположные подходы непременно от-
разятся и на информационной магистрали.
На протяжении восьмидесятых IBM по всем меркам капитализма внушала
только благоговение. В 1984 году она достигла рекордной прибыли - 6,6
миллиарда долларов. В том же году IBM предложила персональный компьютер
второго поколения, высокопроизводительную машину PC AT, построенную на
микропроцессоре Intel 80286 (в разговорной речи его называли просто "286
процессором"). Этот компьютер был в 3 раза быстрее, чем оригинальный IBM
PC. Машины AT пользовались колоссальным успехом, и через год их доля в
объеме продаж всех персональных компьютеров составила более 70%.
Выпуская свой первый PC, IBM никак не ожидала, что этот компьютер
бросит вызов ее мэйнфреймам, - тем более что значительную часть покупа-
телей PC составляли ее традиционные клиенты. Менеджеры компании полага-
ли, что такие маломощные машины будут иметь спрос только на нижнем уров-
не рынка. По мере того как персональные компьютеры становились все мощ-
нее, IBM начала сдерживать их развитие, опасаясь чрезмерной конкуренции
своим мэйнфреймам.
В производстве мэйнфреймов IBM всегда контролировала принятие новых
стандартов. Она могла ограничить показатель "цена/производительность"
новой линии оборудования, чтобы не терять заказчиков существующей, более
дорогой продукции; могла стимулировать разработку новых версий своих
операционных систем, выпустив оборудование, требующее нового программно-
го обеспечения, и наоборот. Такая стратегия хороша для рынка мэйнфрей-
мов, но ущербна для динамичного рынка персональных компьютеров. IBM еще
могла завышать цены, но всем уже было известно, что масса фирм выпускает
совместимое оборудование с аналогичными параметрами, и, если IBM не
предложит подходящую цену, это сделают за нее другие.
Три инженера из фирмы Texas Instruments, оценив на примере IBM перс-
пективы производства персональных компьютеров, решили основать новую
компанию - Compaq Computer. Получив лицензию на MS-DOS, компания заня-
лась выпуском компьютеров, расширяемых теми же платами и работавших с
теми же программами, что и IBM PC. Более компактные, эти машины делали
все, что делали IBM PC. Compaq стала легендой американского бизнеса - в
первый же год она продала компьютеров более чем на 100 миллионов долла-
ров. IBM могла бы собирать "дань" с таких фирм, предоставляя лицензии на
свои системы, но на рынок пришли совместимые системы, и оборудование IBM
оказалось неконкурентноспособным.
Кроме того, IBM всячески затягивала выпуск персональных компьютеров
на более мощном чипе Intel 386, стремясь сохранить объем продаж младших
моделей мини-компьютеров, почти не отличавшихся по мощности от ПК на ба-
зе 386 микропроцессора. Эти проволочки позволили Compaq в 1986 году вы-
пустить первый компьютер с микропроцессором Intel 386. Тем самым Compaq
значительно подняла свой престиж и серьезно потеснила IBM.
Но IBM не собиралась сдавать своих позиций и готовила удар сразу по
двум направлениям: в производстве оборудования и в области программного
обеспечения. Она хотела разработать такие компьютеры и такие операцион-
ные системы, новые возможности которых нельзя было бы реализовать в от-
рыве друг от друга. Такой шаг отбросил бы конкурентов или заставил их
ощутимо раскошелиться на приобретение лицензий. Стратегия состояла в
том, чтобы превратить чужие "IBM-совместимые" в абсолютно устаревшие ма-
шины.
В этой стратегии было несколько здравых идей, в частности намерение
упростить конструкцию PC, заложив в нее все то, что раньше предлагалось
только как дополнение.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93
время на рынке было всего две модели персональных компьютеров, позволяв-
шие работать с графическими изображениями: Xerox Star и Apple Lisa, -
обе очень дорогие, ограниченные по возможностям и построенные на архи-
тектурах собственной разработки. Другие производители аппаратных средств
не могли лицензировать их операционные системы; кроме того, большинство
программистских фирм эти компьютеры не привлекали, и приложений для них
было слишком мало. А Microsoft стремилась создать открытый стандарт и
обеспечить графический интерфейс на каждом компьютере, работающем под
управлением MS-DOS.
Первая популярная графическая платформа появилась на рынке в 1984 го-
ду, когда Apple выпустила свой Macintosh. Собственная (патентованная)
операционная система "Макинтоша" была полностью графической и пользова-
лась огромным успехом. Первые модели этих компьютеров и версии операци-
онной системы были весьма ограниченны, но ярко демонстрировали потенциал
графического интерфейса. Этот потенциал раскрылся только тогда, когда
усовершенствовали и компьютеры, и их программное обеспечение.
Мы тесно сотрудничали с Apple в процессе создания Macintosh. Группу
ее разработчиков возглавлял Стив Джобс (Steve Jobs). Работать с ним было
по-настоящему интересно. У Стива удивительное чутье на технику и умение
мотивировать труд специалистов мирового уровня.
Разработка графических программ потребовала немалого воображения. Как
должна выглядеть такая программа ? Как она должна себя вести? Часть идей
мы почерпнули из разработок фирмы Xerox, а часть родилась в головах на-
ших сотрудников. Поначалу интерфейс получился избыточным. Мы использова-
ли чуть ли не все имеющиеся шрифты и значки (icons). Тогда мы "вычисти-
ли" все лишнее и изменили систему меню - чтобы она выглядела менее хао-
тично. Мы создали для Макинтоша текстовый процессор, Microsoft Word, и
электронную таблицу, Microsoft Excel, - первые графические продукты
Microsoft.
Macintosh была великолепной операционной системой, но Apple (вплоть
до 1995 года) никому не разрешала выпускать компьютеры, способные рабо-
тать с ней. Здесь проявился традиционный подход, свойственный многим
производителям оборудования: хочешь это программное обеспечение - купи
наши компьютеры. А Microsoft стремилась к тому, чтобы Макинтоши хорошо
продавались и стали общепризнанными персональными компьютерами, - и не
только потому, что мы много вложили в разработку приложений для него, но
и потому, что хотели перевода компьютеров на графический интерфейс.
Такие ошибки, как решение Apple ограничить продажу своей операционной
системы рамками исключительно собственных компьютеров, еще не раз будут
повторяться. Некоторые телефонные и кабельные компании уже поговаривают
о том, что какие-то средства связи смогут работать только под управлени-
ем их собственного программного обеспечения.
Сейчас все важнее конкуренция и одновременное сотрудничество, однако
до понимания этого многим еще расти и расти.
При создании операционной системы OS/2 камнем преткновения между IBM
и Microsoft стало разделение программного обеспечения и оборудования.
Впрочем, эта проблема актуальна и сегодня. Хотя, по нынешним стандартам,
программные продукты не должны зависеть от конкретных аппаратных плат-
форм, многие компании, пользуясь тем, что выпускаемое ими оборудование
тесно взаимосвязано с ими же разработанным программным обеспечением,
стремятся обособить свои системы. Какие-то фирмы относятся к созданию
оборудования и программного обеспечения как к разным видам бизнеса, а
какие-то - нет. Эти диаметрально противоположные подходы непременно от-
разятся и на информационной магистрали.
На протяжении восьмидесятых IBM по всем меркам капитализма внушала
только благоговение. В 1984 году она достигла рекордной прибыли - 6,6
миллиарда долларов. В том же году IBM предложила персональный компьютер
второго поколения, высокопроизводительную машину PC AT, построенную на
микропроцессоре Intel 80286 (в разговорной речи его называли просто "286
процессором"). Этот компьютер был в 3 раза быстрее, чем оригинальный IBM
PC. Машины AT пользовались колоссальным успехом, и через год их доля в
объеме продаж всех персональных компьютеров составила более 70%.
Выпуская свой первый PC, IBM никак не ожидала, что этот компьютер
бросит вызов ее мэйнфреймам, - тем более что значительную часть покупа-
телей PC составляли ее традиционные клиенты. Менеджеры компании полага-
ли, что такие маломощные машины будут иметь спрос только на нижнем уров-
не рынка. По мере того как персональные компьютеры становились все мощ-
нее, IBM начала сдерживать их развитие, опасаясь чрезмерной конкуренции
своим мэйнфреймам.
В производстве мэйнфреймов IBM всегда контролировала принятие новых
стандартов. Она могла ограничить показатель "цена/производительность"
новой линии оборудования, чтобы не терять заказчиков существующей, более
дорогой продукции; могла стимулировать разработку новых версий своих
операционных систем, выпустив оборудование, требующее нового программно-
го обеспечения, и наоборот. Такая стратегия хороша для рынка мэйнфрей-
мов, но ущербна для динамичного рынка персональных компьютеров. IBM еще
могла завышать цены, но всем уже было известно, что масса фирм выпускает
совместимое оборудование с аналогичными параметрами, и, если IBM не
предложит подходящую цену, это сделают за нее другие.
Три инженера из фирмы Texas Instruments, оценив на примере IBM перс-
пективы производства персональных компьютеров, решили основать новую
компанию - Compaq Computer. Получив лицензию на MS-DOS, компания заня-
лась выпуском компьютеров, расширяемых теми же платами и работавших с
теми же программами, что и IBM PC. Более компактные, эти машины делали
все, что делали IBM PC. Compaq стала легендой американского бизнеса - в
первый же год она продала компьютеров более чем на 100 миллионов долла-
ров. IBM могла бы собирать "дань" с таких фирм, предоставляя лицензии на
свои системы, но на рынок пришли совместимые системы, и оборудование IBM
оказалось неконкурентноспособным.
Кроме того, IBM всячески затягивала выпуск персональных компьютеров
на более мощном чипе Intel 386, стремясь сохранить объем продаж младших
моделей мини-компьютеров, почти не отличавшихся по мощности от ПК на ба-
зе 386 микропроцессора. Эти проволочки позволили Compaq в 1986 году вы-
пустить первый компьютер с микропроцессором Intel 386. Тем самым Compaq
значительно подняла свой престиж и серьезно потеснила IBM.
Но IBM не собиралась сдавать своих позиций и готовила удар сразу по
двум направлениям: в производстве оборудования и в области программного
обеспечения. Она хотела разработать такие компьютеры и такие операцион-
ные системы, новые возможности которых нельзя было бы реализовать в от-
рыве друг от друга. Такой шаг отбросил бы конкурентов или заставил их
ощутимо раскошелиться на приобретение лицензий. Стратегия состояла в
том, чтобы превратить чужие "IBM-совместимые" в абсолютно устаревшие ма-
шины.
В этой стратегии было несколько здравых идей, в частности намерение
упростить конструкцию PC, заложив в нее все то, что раньше предлагалось
только как дополнение.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93