И все же в IBM стараются всячески поддерживать занятость и не оспаривают мнение, согласно которому за полвека компания не уволила никого. В действительности же некоторые исключения были, но, как свидетельствуют документы, с «жертвами» обходились более чем великодушно и щедро.
Следует, однако, заметить, что гарантия занятости в IBM не означает гарантии сохранения места. Рабочие места в IBM то и дело «исчезают» в виду нововведений в производстве, а занимающие их люди проходят переподготовку и переводятся на другую работу. Благодаря системе «уровней» никто обычно не видит в этом проблемы, многие с нетерпением ждут возможности попробовать себя на новой работе, частая смена которой делает многих сотрудников IBM специалистами самого широкого профиля. Следует признать, однако, что если сотруднику приходится в третий раз за четыре года срывать с места свою семью, он невольно начинает задумываться, так ли уж хороша эта система. С точки зрения фирмы гарантия занятости — это главное моральное обязательство, которое дает ей право рассчитывать на лояльное отношение сотрудников к такому перемещению.
Казалось бы, зачем поддерживать численность на одном и том же уровне, если экономика переживает взлеты и падения? Опыт IBM и японских корпораций показывает, однако, что постоянную занятость они рассматривают как особую форму инвестиций, которые окупаются раньше многих других. Во всяком случае, IBM укомплектовывает свои штаты с учетом потребностей, сложившихся в периоды экономических спадов, а затем «выезжает» на преданности своих сотрудников, всегда готовых выполнять дополнительную работу во время экономических подъемов. Высокий уровень квалификации позволяет им справляться с такой нагрузкой.
Надо сказать, что редкая для западных компаний гарантия занятости является тем, что более всего роднит IBM с японскими корпорациями, где подобная гарантия стала нормой с 50-х годов. Именно тогда она была «импортирована» министерством внешней торговли и промышленности Японии, и, хотя действует только на самых крупных предприятиях, ведущие исследователи считают, что пожизненный наем является основой той веры работников в свою компанию, которая явилась подлинной движущей силой «.японского чуда».
90
Единый статус и временные работники. В последнее время, однако, за гарантированную занятость пришлось заплатить высокую цену: в IBM появились сотрудники первого и второго сорта. Не исключено, что такое утверждение в IBM будет воспринято с возмущением: ведь фирма всегда гордилась тем, что обеспечивает всем своим сотрудникам «единый статус». Все сотрудники, начиная с директора и кончая уборщицей, обедают в общей столовой (для сравнения — в одной английской компании, штаты которой не превышали 600 человек, содержали целых шесть ресторанов и столовых для каждой категории сотрудников отдельно).
На собрании пятидесяти высших служащих английского филиала IBM, в повестке дня которого стоял вопрос о дискриминации | женщин, из некоторых замечаний было ясно, что несколько чело-век сдержанно, если не сказать с предубеждением, относятся к продвижению женщин по службе. В конце концов было решено, что повышение по службе должно быть связано исключительно с личными заслугами работника, и культ одаренной личности для фирмы значит гораздо больше, чем «тонкие материи высоких принципов».
Несмотря на все заявления о едином статусе, в IBM все же существуют сотрудники первого и второго сорта. В основе размежевания — деление сотрудников на постоянных и временных, В английском филиале, например, около трети всех занятых — работающие по контрактам или временные служащие.
Временных работников нанимают через посреднические конторы, выбираемые по принципу низшей платы за услуги. Это — дешевая рабочая сила со всеми вытекающими отсюда послед-J ствиями. Пока, правда, репутация IBM все еще привлекает канди-S датов довольно высокой квалификации, которые рассчитывают! со временем получить постоянное место, на практике же это уда-| ется лишь немногим.
У временных работников нет ни прав, ни привилегий постоян-J ных сотрудников, компания на них просто закрывает глаза, н€ желая даже признать их существование, опасаясь, видимо, стол кнуться с проблемами, с которыми нынешние кадровые служб! просто не справятся.
Но, справедливости ради, следует сказать, что временны! персонал IBM нужен для завершения перехода.к новой организа* ционной структуре, которая значительно уменьшит потребност в административном и секретарском штате. Кроме того, отноше ние к временному персоналу в IBM все же гораздо лучше, че в других компаниях.
Такое положение дел с временными работниками может пока заться заимствованием распространенной в Японии политик» когда значительная часть рабочей силы (в основном, женщин! используется временно и попадает под сокращение в первую оч«
100
редь (в отличие от постоянных работников, обычно, мужчин). Определенное сходство есть, но все же в случае с IBM мы имеем дело с аномалией (хочется надеяться, временной, а не с продуманной политикой, как в Японии).
ОЦЕНКА КАДРОВ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ ЯПОНИИ
В связи с развитием в странах бывшего СССР новых форм организации общественного труда — кооперации, аренды, совместных предприятий, выходом товаропроизводителей на зарубежный рынок, более широким использованием демократических форм управления, возрастает значение объективной оценки управленческих работников.
Особый интерес представляет изучение зарубежного, в частности, японского опыта. Опыт японских предприятий по оценке кадров представляется актуальным и может быть с успехом использован на отечественных предприятиях.
Оценку работников, прежде всего, связывают с доминирующей зависимостью перспектив предприятия от того, как может проявить свои способности каждый его работник. Отсюда вытекает необходимость полной оценки способностей, характера, пригодности к той или иной работе каждого работника предприятия. Справедливая оценка по этим параметрам дает основание для решения вопросов продвижения работника по службе, повышения квалификации, увольнения. Оценочные данные используются при оплате и премировании работников.
В связи с последним обстоятельством необходимо отметить одну особенность, которая играет важную организующую роль во всей сложившейся системе оценок работников в Японии.
Дело в том, что типичным является повышение оклада работнику ежегодно, как правило, с 1 апреля, поэтому оценка работников имеет постоянный ритм. Достаточно жесткая связь результатов оценки работников с их оплатой и премированием (премия выдается дважды в год), безусловно, придает всей этой работе завершенность, как для самих оцениваемых, так и «экзаменаторов». Как правило, несколько оценивающих по отдельности дают оценку одному и тому же работнику.
Оплата труда на японских предприятиях имеет иной, чем у нас, социально-экономический смысл, т. к. в подавляющем большинстве фирм оклад работника состоит из следующих элементов:
1) основной оклад (составляет 70—90% общей суммы оклада). Учитывает вид работы, должность, возраст, образование, стаж работы и т. п. Иногда выделяется персональный, учитывающий возраст, стаж работы, образование, и должностной, учитывающий служебные обязанности и содержание работы.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39