Управление рисками ограничивает неопределенность
Если вы обнаруживаете, что идете по полю сражения, усыпанному трупами, у нас появляется законное основание опасаться за собственную безопасность. Вы гадаете о том, что могли эти несчастные узнать перед своей кончиной, предполагая, что, возможно, и вам предстоит вот-вот узнать это. Ваш страх может отбить у вас желание продолжать путь или вовсе парализовать вас.
С другой стороны, если у вас есть надежное свидетельство, что сто тысяч таких же солдат, как вы, пересекли это поле, оставшись невредимыми, а число трупов, которые видны вокруг, не выходит за рамки средних боевых потерь, то это сильно меняет дело. Конечно, риск остается, но при таких свидетельствах вы можете принять продуманное и основанное на полной осведомленности решение о том, как действовать дальше.
Ограниченная неопределенность может страшить (жутко подойти вплотную к осознанию того, как мало есть вещей, в которых можно быть уверенным), но без нее мы имеем дело с тем, что гораздо хуже — безграничной неопределенностью. Безграничная неопределенность либо отвращает людей от риска, либо приводит к безрассудной отваге. Обе эти крайности катастрофичны.

Управление рисками обеспечивает самую дешевую защиту от непредвиденных неприятностей
Когда вы знаете степень неопределенности, вы знаете, какой вам нужен резерв, чтобы обеспечить разумную защиту. Резерв — это то, что тратится на ослабление риска, плюс то, что нужно иметь в запасе для борьбы с неприятностями по мере их поступления.
По определению, резерв для сдерживания риска — это время и деньги, которые могут и не потребоваться. Нужно понимание, чтобы заложить резерв для сдерживания риска в график и бюджет. Но не иметь резерва, который можно развернуть при необходимости, как было в случае ДМА, означает заплатить много больше при материализации рисков.

Управление рисками защищает от незаметных переносов ответственности
Когда в разработке участвует несколько сторон (клиент, подрядчик и субподрядчик), у каждой из них возникают свои риски. Ведущим принципом является ответственность за риск, приписываемая той стороне, которой придется расплачиваться при нежелательном результате, вызванном осуществлением данного риска. В договоре прописано, кто платит, но не забудьте, что составление договора — несовершенное и плохо понимаемое искусство. Поскольку ни одна из сторон не может быть уверена в том, что ее сфера ответственности полностью свободна от рисков, всем в определенной степени необходимо заниматься управлением рисками.
Без управления рисками искусные переносы ответственности за риск частенько могут пройти незамеченными. Например, когда клиент оплачивает непредвиденные расходы, вызванные необходимостью покрыть определенные риски, ответственность за эти риски, скорее всего, перешла от подрядчика к клиенту.

Управление рисками может сберечь часть результатов при неудаче
Проект терпит неудачу. Что еще важнее, подпроекты терпят неудачу. Если вы руководите программой, объединяющей эти подпроекты, то вашей первой заботой должно стать недопущение того, чтобы провал одного из компонентов подвергал опасности целое. Вспомним опять строительство ДМА. Вся программа могла быть защищена, причем сравнительно недорогой ценой, от неудачи одного элемента.

Часть II
Почему бы и нет?
Какова оборотная сторона управления рисками?
Находится ли управление рисками в противоречии с принципом «управление ради успеха»?
Есть ли основания верить, что управление рисками окажется совместимым с нашей корпоративной культурой?
Чем плох расчет на несколько счастливых случаев при составлении графика проекта?
Как отличить риски, которыми необходимо управлять, от тех, которыми можно спокойно пренебречь?
Глава 5
Доводы против управления рисками
Управление рисками часто показывает вам больше реальности, чем вам хочется.
Майк Эванс (MikeEvans), первый вице-президент корпорации АSC
Следует признать, что есть несколько причин не прибегать к управлению рисками. Мы не стали бы писать эту книгу, если бы считали эти причины достаточными, чтобы лишить привлекательности управление рисками в целом. Тем не менее, вам следует знать о минусах, равно как и о плюсах.
Большая часть негатива относится к способу взаимодействия управления рисками с определенными стилями управления. Многие из этих стилей, в любом случае, весьма непродуктивны, но все же имеют своих приверженцев. Быть хорошим управленцем — нетривиальная задача. Нужны упорный труд, практическая смекалка и, главное, талант. Люди, которым не хватает требующегося таланта, попадают во власть механических подходов, таких, как управление по целям, планирование по Паркинсону и «культура страха», которая запугиванием вынуждает подчиненных действовать. Хотя все эти методы управления не так легко оправдать, некоторые менеджеры и даже целые организации привержены им. Эти методы несовместимы с любой схемой управления рисками.
Однако с нашей стороны было бы легкомыслием утверждать, что всякое сопротивление управлению риском исходит от трусливых и бездарных менеджеров. Есть несколько вполне основательных причин для озабоченности вопросом, сработает ли данный подход. В следующих разделах изложен полный перечень причин, приводимых людьми в качестве объяснения своему решению отказаться от управления рисками, с нашими комментариями по каждому пункту. Курсивом под каждым заголовком дано наше представление о том, что на самом деле означает высказанное возражение.
1. Наши акционеры не являются достаточно зрелыми, чтобы смотреть риску в лицо.
«Если бы мы сказали правду, наши акционеры слишком испугались бы и отказались от проекта, поэтому мы вынуждены им лгать».
В этой ситуации ложь представляют истинным общественным служением.
На заре существования отрасли разработки программных продуктов участниками проектов часто были клерки и конторские работники. Это было связано с тем, что первыми пытались автоматизировать функции, относящиеся к делопроизводству. Эти участники были служащими низших иерархических ступеней, практически безвластными и не слишком сведущими в автоматизации. Типичному системному аналитику в таких проектах обычно платили значительно больше, чем большинству участников проекта, с которыми он взаимодействовал.
В этот период в IT-индустрии воцарилось патерналистское отношение «нам лучше знать». Возможно, это даже срабатывало, способствуя при случае созданию полезных систем.
Однако сегодняшние участники проектов — совсем иные. Они, как правило, более могущественны, чем их IТ-партнеры, и они уже больше разбираются в предмете. Они соображают в вопросах автоматизации. Более того, у них отличная память.
В наши дни риск становится нормой не только в IT-проектах. Ваши акционеры имеют опыт собственных рисков, лежащих полностью за пределами IT-области. Они знают о риске. Они знают и о том, что им лгут. Сокрытие от них риска — исключительно глупая тактика.
2. Уровень неопределенности слишком велик.
«Я готов указать диапазон, в котором будет дата завершения, но не такой большой».
Многие руководители проектов по созданию программного обеспечения теоретически готовы бороться с неопределенностью в своих проектах, но их ошеломляет размер этих неопределенностей.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21