Люди частенько презрительно кривятся, когда я говорю, что я и моя жена Катрин, мы кладем записки и заметки в лотки друг друга, даже если сидим на расстоянии нескольких шагов: для них это кажется «холодным и механистичным». Не говоря о вежливости, которую мы проявляем, не отвлекая другого от работы, такая практика делает наши отношения только теплее, потому что нам не приходится лично обсуждать рабочие моменты и всякие именно механические или полумеханические действия – все это предоставляется системе.
Организация должна создать особую корпоративную культуру, в рамках которой у каждого было бы больше задач, чем он может решить, в которой пересмотр соглашения по поводу того, что каждый их них не делает, был бы мудрым шагом.
К сожаленью, личные системы нельзя стандартизовать и узаконить. Каждый должен сам создать свой собственный способ того, как ему управляться с обязанностями. Однако вы можете заставить людей отчитываться за результаты, прослеживать и организовывать дела и проекты, проходящие через них. А можете дать им эту книгу. Тогда у них точно не будет оправданий на случай, если они позволят-таки чему-нибудь выпасть из щели.
Это вовсе не значит, что каждый должен делать все. Я надеюсь, что доходчиво описал способ существования в нашем относительно новом, информатизированном мире, дающем всем и каждому возможность профессионального роста и возможность делать даже больше того, что он делать может.Критичной является неизменная установка возможности пересмотра соглашений со всеми участниками проекта для их же психологического комфорта. Это и есть высокий уровень настоящего интеллектуального труда. Но добраться туда почти невозможно, если у вас нет пуленепробиваемой рабочей системы сбора и фиксации. И помните, вы не сможете пересмотреть соглашение с собой, если вы его не помните. И уж конечно вы не сможете пересмотреть и соглашения с другими, если вы потеряли их следы.
Когда группы людей совместно принимают стопроцентный коллективный стандарт, они строят прочный корабль, чтобы пуститься в плавание. Это вовсе не значит, что они поплывут в правильном направлении, и даже не значит, что они попали именно на тот корабль, на который нужно, это значит только то, что тот корабль, на котором они оказались, в каком бы направлении он ни двигался, будет двигаться с максимальной энергией.
Глава 12. Сила «пошагового плана»
У меня есть личная миссия – сыграть роль «Что там дальше?» в спектакле глобального мыслительного процесса. Я мечтаю о мире, в котором нельзя будет завершить ни одно обсуждение, никакое взаимодействие не будет считаться состоявшимся без четкого определения его участниками, требуются ли какие-то дальнейшие действия или нет – и если требуются, то, что это будут за действия ну или хотя бы, кто за них отвечает. Я мечтаю о такой организации, которая приняла бы за правило то, что если что-то находится в ближайшей досягаемости сотрудника, то это что-то должно быть пересмотрено и переоценено им с намерением принять решение о следующем шаге. Только представьте себе, какая при этом откроется свобода действий и насколько легче будет концентрироваться на более важных и значительных делах.
За годы работы я заметил, как стремительно возрастает уровень творческой энергии у людей и в организациях, которые приняли за правило постоянно задаваться вопросом «Каков следующий шаг?». Несмотря на кажущуюся простоту, очень непросто найти организацию, где это установка действовала бы и действовала бы в полную силу. Одним из самых существенных препятствий может стать тот факт, что когда вы уже привыкли постоянно задаваться вопросом «Каков следующий шаг?», и все ваше окружение следует этому правилу, то общение с людьми, не придерживающимися подобной поведенческой политики, может несколько напрягать. Это так быстро проясняет суть вещей, что иметь дело с людьми, игнорирующими это правило, похоже на кошмар.
Когда люди, работающие вместе, принимают за правило постоянно задаваться вопросом «Каков следующее конкретное действие?», творческая энергия, продуктивность и способность концентрироваться этой команды начинает неумалимо расти.
Все мы несем ответственность за выполнение данных себе или другим обещаний. И на каком-то этапе в любом деле, насчет которого мы заключили с собой соглашение, мы должны принять решение о следующем физическом действии. Однако, между тем, чтобы принимать решения, когда дела появляются на горизонте и принимать решения, когда дела уже горят, огромная разница.
Откуда взялась техника «пошагового плана»
Я научился этой простой, но совершенно выдающейся технике «пошагового плана» от моего старого друга, консультанта в вопросах менеджмента Дина Эйчсона (никакого отношения к бывшему министру иностранных дел он не имеет). Дин консультировал специалистов в разных областях на протяжении многих лет, исследуя вместе с тем то, что могло бы избавить их от информационных заторов, от пробок, состоящих из проектов и обязательств. Находка его заключается в следующем: он брал любую бумажку со стола человека, с которым он работал, и заставлял его принять решение о следующем действии, которое продвинет проект, к которому относится этот листок, вперед. Результаты последовали незамедлительно, и результаты эти, надо сказать, были ошеломительные. Поэтому Дин продолжал оттачивать эту методику, задавая своим клиентам при разборе корзинки с входящей информацией один и тот же вопрос. С тех пор, мы оба использовали эту технику в работе с тысячами людей, и она по-прежнему отлично работает. Не бывало случаев, чтобы она не сработала и она благотворно влиет как на продуктивность, так и на психологический комфорт.
Понятие «пошагового плана»
«Что же делать дальше?» – как такой простой вопрос может оказаться таким действенным?
Чтобы разобраться в этом, я предлагаю вам вернуться к той части, где мы составляли списки для прочистки сознания. Ну, или хотя бы попытаться припомнить все проекты, занимающие ваше сознание на данный момент. Нет ли у вас чувства, будто они не двигались или двигались рывками и вовсе не так продуктивно, как могли бы? Скорее всего, вы признаете, что это так – некоторые из них совсем застопорились.
Если вы не знали наверняка, надо ли было вам делать звонок, писать письмо, найти что-то или что-то купить, и если у вас не было для этого пошагового плана, значит, дело ещё и не трогалось. Ирония в том, что, скорее всего, принятие решения о следующем шаге займет не более десяти секунд. Но вот этих-то десяти секунд размышлений люди и жалеют.
Например, в списке значится пункт «покрышки».
Я и спрашиваю: «Это к чему?»
Клиент отвечает: «Ну? Мне нужные новые покрышки для машины».
– «Ну и что с этим делать? Каков следующий шаг?»
На этом месте клиент обычно почешет в затылке и скажет что-нибудь, типа «Ну, надо позвонить в автомагазин, спросить, сколько это будет стоить».
Вот столько примерно и надо времени, чтобы сформулировать конкретное действие – и так для всего. Несколько секунд концентрации внимания и размышлений, а именно этого-то люди в большинстве своем и не делают.
Правда также и то, что тот, кому нужны покрышки, уже прежде задумывался об этом и держал это в голове не протяжении какого-то времени.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61
Организация должна создать особую корпоративную культуру, в рамках которой у каждого было бы больше задач, чем он может решить, в которой пересмотр соглашения по поводу того, что каждый их них не делает, был бы мудрым шагом.
К сожаленью, личные системы нельзя стандартизовать и узаконить. Каждый должен сам создать свой собственный способ того, как ему управляться с обязанностями. Однако вы можете заставить людей отчитываться за результаты, прослеживать и организовывать дела и проекты, проходящие через них. А можете дать им эту книгу. Тогда у них точно не будет оправданий на случай, если они позволят-таки чему-нибудь выпасть из щели.
Это вовсе не значит, что каждый должен делать все. Я надеюсь, что доходчиво описал способ существования в нашем относительно новом, информатизированном мире, дающем всем и каждому возможность профессионального роста и возможность делать даже больше того, что он делать может.Критичной является неизменная установка возможности пересмотра соглашений со всеми участниками проекта для их же психологического комфорта. Это и есть высокий уровень настоящего интеллектуального труда. Но добраться туда почти невозможно, если у вас нет пуленепробиваемой рабочей системы сбора и фиксации. И помните, вы не сможете пересмотреть соглашение с собой, если вы его не помните. И уж конечно вы не сможете пересмотреть и соглашения с другими, если вы потеряли их следы.
Когда группы людей совместно принимают стопроцентный коллективный стандарт, они строят прочный корабль, чтобы пуститься в плавание. Это вовсе не значит, что они поплывут в правильном направлении, и даже не значит, что они попали именно на тот корабль, на который нужно, это значит только то, что тот корабль, на котором они оказались, в каком бы направлении он ни двигался, будет двигаться с максимальной энергией.
Глава 12. Сила «пошагового плана»
У меня есть личная миссия – сыграть роль «Что там дальше?» в спектакле глобального мыслительного процесса. Я мечтаю о мире, в котором нельзя будет завершить ни одно обсуждение, никакое взаимодействие не будет считаться состоявшимся без четкого определения его участниками, требуются ли какие-то дальнейшие действия или нет – и если требуются, то, что это будут за действия ну или хотя бы, кто за них отвечает. Я мечтаю о такой организации, которая приняла бы за правило то, что если что-то находится в ближайшей досягаемости сотрудника, то это что-то должно быть пересмотрено и переоценено им с намерением принять решение о следующем шаге. Только представьте себе, какая при этом откроется свобода действий и насколько легче будет концентрироваться на более важных и значительных делах.
За годы работы я заметил, как стремительно возрастает уровень творческой энергии у людей и в организациях, которые приняли за правило постоянно задаваться вопросом «Каков следующий шаг?». Несмотря на кажущуюся простоту, очень непросто найти организацию, где это установка действовала бы и действовала бы в полную силу. Одним из самых существенных препятствий может стать тот факт, что когда вы уже привыкли постоянно задаваться вопросом «Каков следующий шаг?», и все ваше окружение следует этому правилу, то общение с людьми, не придерживающимися подобной поведенческой политики, может несколько напрягать. Это так быстро проясняет суть вещей, что иметь дело с людьми, игнорирующими это правило, похоже на кошмар.
Когда люди, работающие вместе, принимают за правило постоянно задаваться вопросом «Каков следующее конкретное действие?», творческая энергия, продуктивность и способность концентрироваться этой команды начинает неумалимо расти.
Все мы несем ответственность за выполнение данных себе или другим обещаний. И на каком-то этапе в любом деле, насчет которого мы заключили с собой соглашение, мы должны принять решение о следующем физическом действии. Однако, между тем, чтобы принимать решения, когда дела появляются на горизонте и принимать решения, когда дела уже горят, огромная разница.
Откуда взялась техника «пошагового плана»
Я научился этой простой, но совершенно выдающейся технике «пошагового плана» от моего старого друга, консультанта в вопросах менеджмента Дина Эйчсона (никакого отношения к бывшему министру иностранных дел он не имеет). Дин консультировал специалистов в разных областях на протяжении многих лет, исследуя вместе с тем то, что могло бы избавить их от информационных заторов, от пробок, состоящих из проектов и обязательств. Находка его заключается в следующем: он брал любую бумажку со стола человека, с которым он работал, и заставлял его принять решение о следующем действии, которое продвинет проект, к которому относится этот листок, вперед. Результаты последовали незамедлительно, и результаты эти, надо сказать, были ошеломительные. Поэтому Дин продолжал оттачивать эту методику, задавая своим клиентам при разборе корзинки с входящей информацией один и тот же вопрос. С тех пор, мы оба использовали эту технику в работе с тысячами людей, и она по-прежнему отлично работает. Не бывало случаев, чтобы она не сработала и она благотворно влиет как на продуктивность, так и на психологический комфорт.
Понятие «пошагового плана»
«Что же делать дальше?» – как такой простой вопрос может оказаться таким действенным?
Чтобы разобраться в этом, я предлагаю вам вернуться к той части, где мы составляли списки для прочистки сознания. Ну, или хотя бы попытаться припомнить все проекты, занимающие ваше сознание на данный момент. Нет ли у вас чувства, будто они не двигались или двигались рывками и вовсе не так продуктивно, как могли бы? Скорее всего, вы признаете, что это так – некоторые из них совсем застопорились.
Если вы не знали наверняка, надо ли было вам делать звонок, писать письмо, найти что-то или что-то купить, и если у вас не было для этого пошагового плана, значит, дело ещё и не трогалось. Ирония в том, что, скорее всего, принятие решения о следующем шаге займет не более десяти секунд. Но вот этих-то десяти секунд размышлений люди и жалеют.
Например, в списке значится пункт «покрышки».
Я и спрашиваю: «Это к чему?»
Клиент отвечает: «Ну? Мне нужные новые покрышки для машины».
– «Ну и что с этим делать? Каков следующий шаг?»
На этом месте клиент обычно почешет в затылке и скажет что-нибудь, типа «Ну, надо позвонить в автомагазин, спросить, сколько это будет стоить».
Вот столько примерно и надо времени, чтобы сформулировать конкретное действие – и так для всего. Несколько секунд концентрации внимания и размышлений, а именно этого-то люди в большинстве своем и не делают.
Правда также и то, что тот, кому нужны покрышки, уже прежде задумывался об этом и держал это в голове не протяжении какого-то времени.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61