Лично мне предложение Пола уже помогло сэкономить время.
ОБЕСПЕЧЕНИЕ ЧЕТКИХ ПРИОРИТЕТОВ
Поскольку переход от бумажных форм к электронным является сегодня жизненно необходимым шагом на пути эволюции корпоративной нервной системы, вы должны использовать этот переход для радикального усовершенствования важнейших, стоящих в центре вашего бизнеса процессов, а не просто для автоматизации действующих схем.
Как только «электронная нервная система» вступит в действие, на ее основе можно будет легко решать новые задачи. Хорошая сеть, хорошая система электронной почты и простые в разработке веб-страницы — это все, что вам нужно, чтобы избавиться от внутренних бумажных форм. Имея такую инфраструктуру, вы сможете легко добавлять любое количество приложений в вашу интрасеть.
Наши внутрикорпоративные инструменты преследуют две цели: использовать программы для выполнения руганных работ, экономя время и усилия интеллектуальных работников, и освободить людей для решения более сложных задач и обработки нестандартных ситуаций. Наши разработчики руководствуются правилом яйца всмятку: вход и выход пользователя для большинства административных программ должны занимать не более трех минут (время, необходимое, чтобы сварить яйцо всмятку). Такое ограничение гарантирует, что инструменты автоматизации процессов не будут громоздкими и не приведут к возрастанию общего объема работы.
Рационализация административно-хозяйственных задач и внутренних бизнес-процессов — это важный способ повышения общей эффективности работы сотрудников. Кроме того, предоставление интеллектуальным работникам мощных корпоративных инструментов служит для них знаком — на первый взгляд, едва заметным, но на деле весьма существенным. Руководство компаний часто говорит о поощрении инициативы работников и о концентрации усилий на основных задачах. Когда служащие видят, как компания устраняет «узкие места» и отнимающие массу времени рутинные административные работы, они понимают, что компания высоко ценит их время и хочет, чтобы они использовали его эффективно. Легко измерить прирост производительности труда рабочих на конвейере. Повышение эффективности труда интеллектуальных работников измерить гораздо труднее, но здравый смысл подсказывает, что, если освободить их от многочисленных рутинных обязанностей, они будут делать свое дело лучше. Ваши клиенты тоже должны это почувствовать, ибо время, раньше уходившее на копание в бумагах, ваши работники смогут дополнительно посвятить решению их проблем.
Я точно знаю одно. Сотрудников Microsoft уже не заставишь вернуться к старым технологиям работы. Предсказания насчет «безбумажных офисов» оказались верными — просто они сбылись на несколько десятилетий позже ожидаемого.
Выводы
• Электронная информация позволяет достичь радикального усовершенствования рабочих процессов, невозможного в рамках бумажных систем.
• Проводите учет всех своих бумажных форм. Разрабатывайте программы для их замены электронными формами, начиная с областей, где таких форм больше всего, например со службы снабжения и отдела кадров.
• 90% работы по администрированию данных о сотрудниках может выполняться самими сотрудниками.
«Электронная нервная система»: контрольные вопросы
• Используете ли вы электронные формы в основных внутрикорпоративных приложениях?
• Возложена ли передача информации в вашей компании на людей или рутинное течение процессов выполняют компьютеры, а люди работают только с нестандартными ситуациями и особо важными задачами?
• Повышается ли при добавлении новых приложений согласованность работы или происходит просто рост сложности?
II . КОММЕРЦИЯ: ИНТЕРНЕТ МЕНЯЕТ ВСЕ
4. НЕ ПРОПУСТИТЕ «ТОЧКИ ПЕРЕГИБА»
Когда человек впервые поднял камень или палку, чтобы использовать их как орудия труда, он безвозвратно нарушил баланс с окружающей средой… Пока этих орудий было немного, их преобразующее влияние на жизнь людей проявлялось очень медленно. Но с увеличением их количества росло и влияние: чем больше орудий, тем быстрее происходят изменения.
Джеймс Берк. «Взаимосвязи»
Не так давно я проводил плановую встречу с советом директоров одного из немецких финансовых учреждений. Это были опытные бизнесмены. Самому молодому из них было около пятидесяти пяти лет, большинству же — за шестьдесят. За свою долгую карьеру они повидали немало изменений и в банковском деле, и в банковских информационных технологиях, начиная еще с систем на мэйнфреймах. Однако к освоению технологий Интернета этот банк еще не приступал. Перед моим докладом банкиры прослушали серию презентаций сотрудников Microsoft, посвященных нашей стратегии. Войдя в конференц-зал, я увидел, что они сидят, скрестив руки на груди, и вид у них нерадостный. «Итак, — спросил я, — в чем проблема?»
Один из банкиров ответил: «Мы хорошо понимаем, что банковское дело сейчас серьезно меняется, поэтому и приехали сюда, в Microsoft, на ваши технические презентации — более технические, чем все, в которых мы когда-либо участвовали». Он снял очки, потер глаза и добавил: «Наверное, так и должно быть, хотя это здорово утомляет». После некоторой паузы он продолжил: «Это прекрасно, что вы собираетесь усовершенствовать все ваши продукты, но каков общий план? Чтобы рассматривать вас как долговременных поставщиков, мы должны знать ваше видение будущего. Какими принципами вы руководствуетесь в своих разработках?»
Член высшего руководства Microsoft, который обычно завершает такие встречи с клиентами, в отличие от других докладчиков, не готовит заранее никакой презентации. Вместо этого он отвечает на вопросы и подводит итоги мероприятия, формулируя наши действия по решению выявленных в ходе обсуждения проблем. Но в тот раз, стоя перед немецкими банкирами, я думал: «Черт возьми! Мы потратили восемь часов на презентации для этого банка и умудрились не ответить на главные вопросы клиента. Что ж, значит, это должен сделать я, несмотря на то что времени на обдумывание уже нет».
Моя задача, однако, облегчалась тем, что к тому времени я уже раз двадцать делал доклад об «электронной нервной системе» и почти год работал над этой книгой. Я подошел к доске и начал перечислять основные технологические изменения, которые, по моему мнению, должны произойти в ближайшем будущем.
«Я собираюсь рассказать о десяти точках перегиба, которые кардинально изменят все отрасли промышленности», — сказал я банкирам. Мой друг Энди Гроув писал о различных точках перегиба, которые в разное время трансформировали те или иные отрасли. Я использовал его термин, «точки перегиба», чтобы обозначить десять значительных сдвигов в поведении клиентов. Все эти сдвиги связаны с электронной технологией, и все назревают именно сейчас. «Я собираюсь спросить вас, верите ли вы, что каждое из этих изменений случится. Отвлекитесь от вопроса о том, насколько быстро это произойдет, просто скажите мне, верите ли вы, что они когда-нибудь реализуются. Если вы в это не верите, можете решать технологические вопросы так, как вы привыкли. Но если вы верите, что изменения произойдут и это всего лишь вопрос времени, то подготовку к ним необходимо начинать уже сегодня».
«Верите ли вы, что в будущем на работе люди будут каждый день использовать компьютеры для выполнения большей части своих задач?
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134
ОБЕСПЕЧЕНИЕ ЧЕТКИХ ПРИОРИТЕТОВ
Поскольку переход от бумажных форм к электронным является сегодня жизненно необходимым шагом на пути эволюции корпоративной нервной системы, вы должны использовать этот переход для радикального усовершенствования важнейших, стоящих в центре вашего бизнеса процессов, а не просто для автоматизации действующих схем.
Как только «электронная нервная система» вступит в действие, на ее основе можно будет легко решать новые задачи. Хорошая сеть, хорошая система электронной почты и простые в разработке веб-страницы — это все, что вам нужно, чтобы избавиться от внутренних бумажных форм. Имея такую инфраструктуру, вы сможете легко добавлять любое количество приложений в вашу интрасеть.
Наши внутрикорпоративные инструменты преследуют две цели: использовать программы для выполнения руганных работ, экономя время и усилия интеллектуальных работников, и освободить людей для решения более сложных задач и обработки нестандартных ситуаций. Наши разработчики руководствуются правилом яйца всмятку: вход и выход пользователя для большинства административных программ должны занимать не более трех минут (время, необходимое, чтобы сварить яйцо всмятку). Такое ограничение гарантирует, что инструменты автоматизации процессов не будут громоздкими и не приведут к возрастанию общего объема работы.
Рационализация административно-хозяйственных задач и внутренних бизнес-процессов — это важный способ повышения общей эффективности работы сотрудников. Кроме того, предоставление интеллектуальным работникам мощных корпоративных инструментов служит для них знаком — на первый взгляд, едва заметным, но на деле весьма существенным. Руководство компаний часто говорит о поощрении инициативы работников и о концентрации усилий на основных задачах. Когда служащие видят, как компания устраняет «узкие места» и отнимающие массу времени рутинные административные работы, они понимают, что компания высоко ценит их время и хочет, чтобы они использовали его эффективно. Легко измерить прирост производительности труда рабочих на конвейере. Повышение эффективности труда интеллектуальных работников измерить гораздо труднее, но здравый смысл подсказывает, что, если освободить их от многочисленных рутинных обязанностей, они будут делать свое дело лучше. Ваши клиенты тоже должны это почувствовать, ибо время, раньше уходившее на копание в бумагах, ваши работники смогут дополнительно посвятить решению их проблем.
Я точно знаю одно. Сотрудников Microsoft уже не заставишь вернуться к старым технологиям работы. Предсказания насчет «безбумажных офисов» оказались верными — просто они сбылись на несколько десятилетий позже ожидаемого.
Выводы
• Электронная информация позволяет достичь радикального усовершенствования рабочих процессов, невозможного в рамках бумажных систем.
• Проводите учет всех своих бумажных форм. Разрабатывайте программы для их замены электронными формами, начиная с областей, где таких форм больше всего, например со службы снабжения и отдела кадров.
• 90% работы по администрированию данных о сотрудниках может выполняться самими сотрудниками.
«Электронная нервная система»: контрольные вопросы
• Используете ли вы электронные формы в основных внутрикорпоративных приложениях?
• Возложена ли передача информации в вашей компании на людей или рутинное течение процессов выполняют компьютеры, а люди работают только с нестандартными ситуациями и особо важными задачами?
• Повышается ли при добавлении новых приложений согласованность работы или происходит просто рост сложности?
II . КОММЕРЦИЯ: ИНТЕРНЕТ МЕНЯЕТ ВСЕ
4. НЕ ПРОПУСТИТЕ «ТОЧКИ ПЕРЕГИБА»
Когда человек впервые поднял камень или палку, чтобы использовать их как орудия труда, он безвозвратно нарушил баланс с окружающей средой… Пока этих орудий было немного, их преобразующее влияние на жизнь людей проявлялось очень медленно. Но с увеличением их количества росло и влияние: чем больше орудий, тем быстрее происходят изменения.
Джеймс Берк. «Взаимосвязи»
Не так давно я проводил плановую встречу с советом директоров одного из немецких финансовых учреждений. Это были опытные бизнесмены. Самому молодому из них было около пятидесяти пяти лет, большинству же — за шестьдесят. За свою долгую карьеру они повидали немало изменений и в банковском деле, и в банковских информационных технологиях, начиная еще с систем на мэйнфреймах. Однако к освоению технологий Интернета этот банк еще не приступал. Перед моим докладом банкиры прослушали серию презентаций сотрудников Microsoft, посвященных нашей стратегии. Войдя в конференц-зал, я увидел, что они сидят, скрестив руки на груди, и вид у них нерадостный. «Итак, — спросил я, — в чем проблема?»
Один из банкиров ответил: «Мы хорошо понимаем, что банковское дело сейчас серьезно меняется, поэтому и приехали сюда, в Microsoft, на ваши технические презентации — более технические, чем все, в которых мы когда-либо участвовали». Он снял очки, потер глаза и добавил: «Наверное, так и должно быть, хотя это здорово утомляет». После некоторой паузы он продолжил: «Это прекрасно, что вы собираетесь усовершенствовать все ваши продукты, но каков общий план? Чтобы рассматривать вас как долговременных поставщиков, мы должны знать ваше видение будущего. Какими принципами вы руководствуетесь в своих разработках?»
Член высшего руководства Microsoft, который обычно завершает такие встречи с клиентами, в отличие от других докладчиков, не готовит заранее никакой презентации. Вместо этого он отвечает на вопросы и подводит итоги мероприятия, формулируя наши действия по решению выявленных в ходе обсуждения проблем. Но в тот раз, стоя перед немецкими банкирами, я думал: «Черт возьми! Мы потратили восемь часов на презентации для этого банка и умудрились не ответить на главные вопросы клиента. Что ж, значит, это должен сделать я, несмотря на то что времени на обдумывание уже нет».
Моя задача, однако, облегчалась тем, что к тому времени я уже раз двадцать делал доклад об «электронной нервной системе» и почти год работал над этой книгой. Я подошел к доске и начал перечислять основные технологические изменения, которые, по моему мнению, должны произойти в ближайшем будущем.
«Я собираюсь рассказать о десяти точках перегиба, которые кардинально изменят все отрасли промышленности», — сказал я банкирам. Мой друг Энди Гроув писал о различных точках перегиба, которые в разное время трансформировали те или иные отрасли. Я использовал его термин, «точки перегиба», чтобы обозначить десять значительных сдвигов в поведении клиентов. Все эти сдвиги связаны с электронной технологией, и все назревают именно сейчас. «Я собираюсь спросить вас, верите ли вы, что каждое из этих изменений случится. Отвлекитесь от вопроса о том, насколько быстро это произойдет, просто скажите мне, верите ли вы, что они когда-нибудь реализуются. Если вы в это не верите, можете решать технологические вопросы так, как вы привыкли. Но если вы верите, что изменения произойдут и это всего лишь вопрос времени, то подготовку к ним необходимо начинать уже сегодня».
«Верите ли вы, что в будущем на работе люди будут каждый день использовать компьютеры для выполнения большей части своих задач?
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134