д.) в пределах их компетенции обязательно для про-
изводственных подразделений.
Функциональная структура управления нацелена на постоянно по-
вторяющиеся задачи, не требующие оперативного принятия решений.
Оптимальна в фирмах, выпускающих ограниченную номенклатуру про-
дукции и действующих в стабильных условиях.
Преимущества:
• высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение
конкретных функций;
• расширение возможностей линейных руководителей по опера-
тивному управлению производством в результате их высвобож-
дения от подготовки сведений по вопросам функциональной де-
ятельности;
• возможность роста и развития.
Недостатки:
• трудности поддержания постоянных взаимосвязей различных
служб;
• длительная процедура принятия решений;
• отсутствие взаимопонимания и единства действий между работ-
никами функциональных служб различных подразделений фирмы;
• снижение ответственности исполнителей за работу в результате
отказа от использования принципа единоначалия.
2.8.3. Линейно-функциональная структура
управления
Линейно-функциональная структура управления предполагает, что
линейному менеджеру в разработке конкретных вопросов и подготовке
соответствующих решений, программ, планов помогает специальный
аппарат управления, состоящий из функциональных служб. Функцио-
нальные службы доводят свои решения до исполнителей либо через
высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий)
прямо. Как правило, функциональные службы не имеют права само-
стоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.
34
Роль функциональных органов (служб) зависит от масштабов хозяй-
ственной деятельности и структуры управления фирмы в целом.
Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку
производства; готовят варианты решения вопросов, связанных с ру-
ководством процессом производства; освобождают линейных руководи-
телей от планирования, финансовых расчетов, материально-технического
обеспечения производства и т. д.
Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем развет-
вленней аппарат.
Преимущества:
• единство и четкость распорядительства;
• оперативное принятие и выполнение решений;
• личная ответственность каждого руководителя за результаты де-
ятельности;
• профессиональное решение задач специалистами функциональных
служб. Недостатки:
• разногласия между линейными и функциональными службами;
• противодействие линейных менеджеров работе функциональных
специалистов;
• неправильное толкование информации, передаваемой линейным
исполнителям функциональными менеджерами.
2.8.4. Дивизиональная (отделенческая)
структура управления
Типы дивизиональных (отделенческих)
структур управления
В соответствии с дивизиональной структурой управления организация
делится на крупные полуавтономные элементы и блоки (отделения):
• по видам товаров или услуг (продуктовая структура управления);
• по группам покупателей, рынкам (рыночная структура управления);
• по географическим регионам (региональная и глобальная структуры
управления).
Впервые такой тип структуры управления был применен в США в
конце 20-х годов XX в. в автомобильной промышленности и в про-
изводстве потребительских товаров. С 60-х годов широко используется в
Европе.
Причины появления дивизиональных
структур управления:
1. Крупные фирмы, имеющие функциональную организационную
структуру, достигли предела своего развития. При их дальнейшем
расширении появлялись серьезные проблемы в управлении:
очень большое количество уровней управления; огромное коли-
чество подразделений, подчиненных одному руководителю.
2. Расширение географических рынков, выход на международную
арену большого количества фирм.
3. Усиление диверсификации большого количества крупных фирм.
Особенности распределения прав и ответственности в
дивизиональных структурах управления
Права и ответственность в дивизиональных структурах управления
распределяются по двум основным уровням:
• главный офис или штаб-квартира фирмы, где находятся выс-
шая администрация и несколько основных функциональных
служб. Они отвечают за стратегическое планирование, финанси-
рование, распределение ресурсов, проведение кадровой (высшее и
среднее управленческое звено) и маркетинговой (на всем рынке
фирмы) политики;
• производственные или сбытовые отделения, во главе которых
обычно стоят управляющие, обладающие полной самостоя-
тельностью в решении текущих оперативных проблем своих под-
разделений. Производственные (сбытовые) отделения как само-
стоятельные хозяйственные подразделения несут всю ответствен-
ность за результаты деятельности — рентабельность производства
и получение прибыли. Поэтому их называют центрами прибыли.
Самостоятельность производственных отделений распространяется на
маркетинг (своей товарной группы или местного рынка), производство,
сбыт, учет,и отчетность, подбор и расстановку кадров (низшее уп-
равленческое звено и исполнители), ценообразование.
2.8.4.1. Продуктовая структура управления
2.8.4.3. Региональная структура управления
Эта структура применяется тогда, когда фирма принимает решение о
расширении ассортимента производимой продукции. Используется
большинством крупнейших производителей потребительских товаров с
диверсифицированной продукцией. При этом в производственном звене
выделяются автономные части (отделения), связанные технологически с
различными продуктами, и на эти участки назначаются руководители,
полностью ответственные за производство данного продукта и получение
прибыли.
Для обеспечения поставленных задач в отделениях могут создаваться
функциональные службы.
У высшего руководства фирмы остается небольшое количество
централизованных функциональных служб (четыре — шесть), обеспечи-
вающих принятие решений на высшем уровне.
2.8.4.2. Рыночная структура управления
Такую структуру используют фирмы, производящие большой ассор-
тимент товаров и услуг, отвечающих запросам нескольких рынков или
крупных групп потребителей. Если некоторые рынки (группы покупателей)
приобретают особую важность для фирмы, в ее структуре выделяются
автономные отделения, ориентирующиеся на данный рынок (группу).
Региональную структуру управления применяют фирмы, деятельностью
которых охвачены большие географические зоны. Отделения при этом
создаются по территориальному принципу. Региональная структура
облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством,
обычаями, нуждами потребителей. Упрощается связь организации с
клиентами.
2.8.4.4. Глобальная продуктовая структура
Глобальная продуктовая структура наиболее целесообразна для
фирм, различия между видами продукции которых имеют большее значение,
чем различия между регионами, в которых ее продают. Различия в продукции
часто обусловливаются тем, что фирма выпускает широкую
Матричная структура управления;
гамму изделий, производство которых требует различных технологий.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
изводственных подразделений.
Функциональная структура управления нацелена на постоянно по-
вторяющиеся задачи, не требующие оперативного принятия решений.
Оптимальна в фирмах, выпускающих ограниченную номенклатуру про-
дукции и действующих в стабильных условиях.
Преимущества:
• высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение
конкретных функций;
• расширение возможностей линейных руководителей по опера-
тивному управлению производством в результате их высвобож-
дения от подготовки сведений по вопросам функциональной де-
ятельности;
• возможность роста и развития.
Недостатки:
• трудности поддержания постоянных взаимосвязей различных
служб;
• длительная процедура принятия решений;
• отсутствие взаимопонимания и единства действий между работ-
никами функциональных служб различных подразделений фирмы;
• снижение ответственности исполнителей за работу в результате
отказа от использования принципа единоначалия.
2.8.3. Линейно-функциональная структура
управления
Линейно-функциональная структура управления предполагает, что
линейному менеджеру в разработке конкретных вопросов и подготовке
соответствующих решений, программ, планов помогает специальный
аппарат управления, состоящий из функциональных служб. Функцио-
нальные службы доводят свои решения до исполнителей либо через
высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий)
прямо. Как правило, функциональные службы не имеют права само-
стоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.
34
Роль функциональных органов (служб) зависит от масштабов хозяй-
ственной деятельности и структуры управления фирмы в целом.
Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку
производства; готовят варианты решения вопросов, связанных с ру-
ководством процессом производства; освобождают линейных руководи-
телей от планирования, финансовых расчетов, материально-технического
обеспечения производства и т. д.
Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем развет-
вленней аппарат.
Преимущества:
• единство и четкость распорядительства;
• оперативное принятие и выполнение решений;
• личная ответственность каждого руководителя за результаты де-
ятельности;
• профессиональное решение задач специалистами функциональных
служб. Недостатки:
• разногласия между линейными и функциональными службами;
• противодействие линейных менеджеров работе функциональных
специалистов;
• неправильное толкование информации, передаваемой линейным
исполнителям функциональными менеджерами.
2.8.4. Дивизиональная (отделенческая)
структура управления
Типы дивизиональных (отделенческих)
структур управления
В соответствии с дивизиональной структурой управления организация
делится на крупные полуавтономные элементы и блоки (отделения):
• по видам товаров или услуг (продуктовая структура управления);
• по группам покупателей, рынкам (рыночная структура управления);
• по географическим регионам (региональная и глобальная структуры
управления).
Впервые такой тип структуры управления был применен в США в
конце 20-х годов XX в. в автомобильной промышленности и в про-
изводстве потребительских товаров. С 60-х годов широко используется в
Европе.
Причины появления дивизиональных
структур управления:
1. Крупные фирмы, имеющие функциональную организационную
структуру, достигли предела своего развития. При их дальнейшем
расширении появлялись серьезные проблемы в управлении:
очень большое количество уровней управления; огромное коли-
чество подразделений, подчиненных одному руководителю.
2. Расширение географических рынков, выход на международную
арену большого количества фирм.
3. Усиление диверсификации большого количества крупных фирм.
Особенности распределения прав и ответственности в
дивизиональных структурах управления
Права и ответственность в дивизиональных структурах управления
распределяются по двум основным уровням:
• главный офис или штаб-квартира фирмы, где находятся выс-
шая администрация и несколько основных функциональных
служб. Они отвечают за стратегическое планирование, финанси-
рование, распределение ресурсов, проведение кадровой (высшее и
среднее управленческое звено) и маркетинговой (на всем рынке
фирмы) политики;
• производственные или сбытовые отделения, во главе которых
обычно стоят управляющие, обладающие полной самостоя-
тельностью в решении текущих оперативных проблем своих под-
разделений. Производственные (сбытовые) отделения как само-
стоятельные хозяйственные подразделения несут всю ответствен-
ность за результаты деятельности — рентабельность производства
и получение прибыли. Поэтому их называют центрами прибыли.
Самостоятельность производственных отделений распространяется на
маркетинг (своей товарной группы или местного рынка), производство,
сбыт, учет,и отчетность, подбор и расстановку кадров (низшее уп-
равленческое звено и исполнители), ценообразование.
2.8.4.1. Продуктовая структура управления
2.8.4.3. Региональная структура управления
Эта структура применяется тогда, когда фирма принимает решение о
расширении ассортимента производимой продукции. Используется
большинством крупнейших производителей потребительских товаров с
диверсифицированной продукцией. При этом в производственном звене
выделяются автономные части (отделения), связанные технологически с
различными продуктами, и на эти участки назначаются руководители,
полностью ответственные за производство данного продукта и получение
прибыли.
Для обеспечения поставленных задач в отделениях могут создаваться
функциональные службы.
У высшего руководства фирмы остается небольшое количество
централизованных функциональных служб (четыре — шесть), обеспечи-
вающих принятие решений на высшем уровне.
2.8.4.2. Рыночная структура управления
Такую структуру используют фирмы, производящие большой ассор-
тимент товаров и услуг, отвечающих запросам нескольких рынков или
крупных групп потребителей. Если некоторые рынки (группы покупателей)
приобретают особую важность для фирмы, в ее структуре выделяются
автономные отделения, ориентирующиеся на данный рынок (группу).
Региональную структуру управления применяют фирмы, деятельностью
которых охвачены большие географические зоны. Отделения при этом
создаются по территориальному принципу. Региональная структура
облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством,
обычаями, нуждами потребителей. Упрощается связь организации с
клиентами.
2.8.4.4. Глобальная продуктовая структура
Глобальная продуктовая структура наиболее целесообразна для
фирм, различия между видами продукции которых имеют большее значение,
чем различия между регионами, в которых ее продают. Различия в продукции
часто обусловливаются тем, что фирма выпускает широкую
Матричная структура управления;
гамму изделий, производство которых требует различных технологий.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18