Каждому известно, что люди не в состоянии работать всю жизнь по 18 часов в день; даже если они будут очень стараться, все равно скоро устанут. Когда люди устают, они делаются раздражительными и вспыльчивыми, работают менее продуктивно и делают гораздо больше ошибок. Все это самым серьёзным образом может повлиять на успешную работу над проектом, и менеджер должен понимать, когда следует ослабить давление, а когда следует попросить поработать сверхурочно.
Все это может показаться не столь важным для трех-шестимесячного проекта, когда молодая и энергичная проектная команда способна «безвылазно» сидеть на работе от начала до конца проекта. Однако, для более длительных проектов тщательный контроль за сверхурочной работой крайне необходим; влияние долгой и тяжёлой сверхурочной может неожиданно сказаться самым коварным образом. Как отметил Doug Scott:
При грамотном планировании следует знать, что потребность в сверхурочной работе может возникнуть довольно неожиданно, как вспышка, и затем так же сойти на нет. Невозможно держать людей на работе 90% времени и более в течение длительного срока.
И, как отмечено в [3], важно, чтобы менеджер понимал, что каждый участник команды может совершенно по-разному относиться к сверхурочной работе:
У каждого индивидуума свой собственный метаболизм. Некоторые люди — «совы», а другие — «жаворонки» и хорошо работают рано утром. Независимо от этого, не будет никакого вреда здоровью от десятичасового рабочего дня. Когда проект набирает обороты, можно ожидать, что его участники будут работать как минимум по 60 часов в неделю. Если этого не происходит, проверьте в первую очередь, нет ли чего-нибудь такого в организации проекта, что мешает им работать.
Лидер проекта должен рассчитывать на максимально возможное время работы. При этом, во-первых, он сам должен показывать пример. Нельзя ожидать от людей готовности к сверхурочной работе, если вы сами этого не делаете. Такую работу надо лично возглавлять. Во-вторых, надо быть вместе с ними, чтобы отвечать на неотложные вопросы, помогать в борьбе с бюрократической волокитой и фиксировать возникающие в эти часы проблемы.
Одна из опасностей, которые менеджер проекта должен предвидеть — это чрезмерная добровольная сверхурочная работа той части молодых энтузиастов, которые не представляют пределов своих собственных возможностей и не задумываются о возможных побочных эффектах такой работы до изнеможения. Как показано на рис. 4.1, производительность труда действительно может расти в первые 20 часов сверхурочной работы (благодаря повышенному содержанию адреналина в крови, концентрации внимания и т.д.). Но рано или поздно каждый достигнет своей точки насыщения, после чего начнётся спад, поскольку возрастёт количество ошибок и ослабнет концентрация внимания. Таким образом, наступит момент, когда участник команды будет демонстрировать «отрицательную» продуктивность, поскольку усилия, затрачиваемые на исправление ошибок и дефектов в программах и их переписывание, будут сводить на нет всю выполненную работу. Предполагая, что масштаб на рис. 4.1 достаточно точен (хотя это может зависеть от возможностей конкретного разработчика ПО), менеджер может относительно безболезненно настаивать на 60-часовой рабочей неделе; при работе от 60 до 80 часов следует чётко установить пределы индивидуальных возможностей каждого разработчика; при 80-90-часовой рабочей неделе менеджер должен заставлять разработчиков отправляться домой и отдыхать.

Рис. 4.1 Зависимость производительности от количества рабочих часов

4.3 Значение коммуникации
В безнадёжных проектах одним из важных вопросов, связанных с человеческими ресурсами, является природа и степень взаимодействия между менеджером проекта и остальной командой. По моему убеждению, идеальная ситуация — когда у менеджера проекта нет секретов от команды, и каждый участник команды знает о проекте все. Это означает, что каждый участник команды располагает текущей, актуальной информацией относительно состояния проекта, первоочередных приоритетов, рисков, ограничений, политики и т.д.
При таких условиях в команде может быть создана атмосфера взаимного доверия и доброжелательности. Если участники команды прилагают экстраординарные усилия к работе над проектом и приносят в жертву личную жизнь, для них было бы крайним разочарованием обнаружить, что менеджер проекта скрывает от них важную информацию или играет за их спиной в политические игры. Поскольку в безнадёжном проекте все процессы протекают интенсивнее и быстрее, чем в «нормальном», выше вероятность, что участники команды обнаружат утаивание информации или непристойные политические игры вокруг них.
Очевидный контраргумент против такой философии заключатся в том, что менеджер должен оберегать команду от посторонних помех, особенно от каждодневных мелочных политических игр, которые происходят вокруг проекта. В большинстве случаев участники команду по достоинству оценят возможность освободиться от политики; однако они также нуждаются в уверенности, что в ответ на прямой вопрос менеджер не станет темнить или лгать им. В большинстве проектов, нормальных или безнадёжных, регулярно проводятся совещания, на которых обсуждается состояние проекта и поднимаются различные острые вопросы; если участники команды удовлетворены тем, что они всегда могут узнать о том, что происходит в проекте, тогда они спокойно смогут на 99% сконцентрироваться на своей непосредственной работе.
Уровень коммуникации между отдельными участниками команды также весьма важен, особенно в таких сложных ситуациях, когда участники команды прежде не работали вместе. Очень важно, чтобы внутрикомандное взаимодействие оберегалось от постороннего вмешательства, тогда можно будет поддерживать честный и откровенный обмен информацией. Для большинства сегодняшних проектов это обязательно подразумевает наличие электронной почты и различных средств групповой работы, наподобие Lotus Notes. Однако, помимо этого, менеджеру проекта следует планировать еженедельные совместные завтраки или обеды, чтобы участники команды могли пообщаться друг с другом вне стен офиса.
4.4 Проблемы формирования проектной команды
Открытые и честные взаимоотношения являются важной составляющей процесса формирования эффективной команды. Подбор исполнителей, обладающих психологической совместимостью друг с другом — другая ключевая составляющая. Как отмечалось выше, крайне важно, чтобы менеджер проекта имел свободу действий при выборе участников команды, а также может оказаться полезным использовать методы наподобие тестов оценки личности Бриггса-Мейерса, чтобы попытаться заранее оценить способность участников команды к взаимодействию друг с другом.
Ещё одна составляющая заключается в концепции командных ролей . Многие менеджеры проекта сосредотачиваются на чисто «технических» ролях, таких, как проектировщики баз данных, специалисты по сетям, эксперты по пользовательскому интерфейсу и т.д. Хотя все они важны, не менее важно подумать о ролях «психологического» плана, которые могут играть один или более участников команды. Эти роли присутствуют и в «нормальных» проектах, однако в безнадёжных они приобретают особую важность.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55