Танец коммуникации перемещается то в одну сторону, то в другую, некоторые интересы и ценности будут совпадать, другие будут противоположны. В этом смысле переговоры проникают буквально во все, что мы делаем. Мы имеем здесь дело с процессом переговоров, а не с тем, о чем вы уже договорил ись.
Часто происходят переговоры по поводу недостающих ресурсов. Ключевое умение в переговорах – это согласование результатов: увязать их друг с другом таким образом, чтобы каждый участник переговоров получил то, что он хочет (хотя это может и не совпадать с его требованиями в начале переговоров). Предположение заключается в том, что наилучший способ достичь своих целей – это гарантировать, что каждый участник тоже достигнет своих целей.
Противоположностью согласования результатов является манипулирование, при котором желания других людей не учитываются вовсе. Четыре дракона подстерегают тех кто практи кует манипулированием угрызения совести, обида, взаимное обвинение и месть. Когда вы проводите переговоры, стремясь согласовать результаты, остальные участники становятся вашими союзниками, а не оппонентами. Если переговоры могут быть помещены в рамку решения союзниками общей проблемы, то это уже частичное решение проблемы. Согласование – это поиск области пересечения интересов и результатов.
Отделите людей от проблемы. Стоит помнить о том, что в большинстве переговоров участвуют люди, с которыми вы поддерживаете или хотите поддерживать хорошие отношения. Договариваетесь ли вы о продаже, окладе или отпуске, если вы получите то, что хотите, за счет других или они подумают, что вы упорно гнете свою линию, то вы рискуете утратить доверие, которое может быть гораздо ценнее с точки зрения долговременных результатов, чем успех на данных переговорах.
Вы вступаете в переговоры, потому что ваши результаты отличаются друг от друга. Вам следует изучить эти различия, потому что они указывают на те области, в которых вы можете осуществить взаимовыгодные сделки. Интересы, которые конфликтуют на одном уровне, могут быть разрешены, если вы сможете найти способы получения каждой стороной своего результата на более высоком уровне. Именно здесь деление вверх позволит вам найти и воспользоваться альтернативными результатами более высокого уровня. Первоначальный результат – это лишь один способ достижения результата более высокого уровня.
Например, в переговорах относительно оклада (первоначальный результат) увеличение дохода является лишь одним из путей повышения уровня жизни (результат более высокого уровня). Могут существовать другие пути повышения уровня жизни: если увеличение оклада невозможно, – увеличение длительности отпуска или более гибкое рабочее расписание, например. Деление вверх пробрасывает мосты между различными интересами.
Люди могут желать одного и того же по различным причинам. Например, представьте себе двух людей, спорящих из-за тыквы. Они оба хотят ее получить. Однако, когда они объяснят точно, зачем она им нужна, вы обнаружите, что один из них хочет приобрести ее, чтобы испечь пирог, а другому нужна корка от тыквы, чтобы изготовить маску в канун Дня всех святых. На самом деле им нужны разные части тыквы. Многие конфликты исчезают, если их проанализировать таким способом. Это небольшой пример, но вообразите, сколько различных возможностей существует в любом явном разногласии.
Если вы зашли в тупик и человек отказывается рассматривать другие шаги, вы можете задать вопроса «Что должно произойти такое, чтобы это перестало быть проблемой?» или «При каких обстоятельствах вы были бы готовы продолжить переговоры?»
Это – творческое применение рамки «как будто», и ответ часто помогает вырваться из безвыходного положения. Вы просто просите человека, который поставил преграду, подумать о том, как ее обойти.
Прежде чем начать, определите свои ограничения. Если вы начинаете договариваться с самим собой в то время, как вам необходимо вести переговоры с кем-то другим, то это сбивает с толку и разрушает планы. Вам необходимо то, что Роджер Фишер и Вильям Юри в своей удивительной книге о переговорах «Как получить ответ «Да», назвали ЛАСП (Лучшая Альтернатива для Соглашения в Переговорах). Что вы будете делать, если, несмотря на усилия обеих сторон, вы не сможете добиться соглашения? Наличие разумной ЛАСП дает вам больше средств для достижения целей в переговорах и большую защищенность.
Сосредоточьте свое внимание на интересах и намерениях, а не на поведении. Легко оказаться втянутым в позицию победителя, осуждающего поведение других, но на самом деле никто не побеждает в ситуациях такого рода.
Разумное и длительное согласие будет включать общность и экологию интересов. Взаимно удовлетворяющее решение будет основываться на согласовании интересов, на модели победитель – победитель, а не на модели победитель – побежденный. Таким образом, важна проблема, а не люди; намерения – это не поведение, интересы участников – это не их позиции.
Весьма важным является также иметь процедуру подтверждения, не зависящую от участвующих сторон, если переговоры помещены в рамку совместного поиска решения, то ими будут руководить принципы, а не давление. Уступайте только принципам, а не давлению. Существует несколько специальных идей, которые следует держать в голове во время переговоров. Не делаете немедленное контрпредложение сразу после того, как представители другой стороны сделала свое предложение. Это именно то время, когда они менее всего заинтересованы в ваших заявле ни ях. Обсудите сначала их предложение. Есл и вы не согласны, обоснуйте сначала причины. Высказывать несогласие немедленно – это замечательный способ заставить со бе с е дн ик а п ро п у стить мимо ушей несколько ваших следующих пре дло жений.
Может показаться, что чем больше доводов вы приводите в подкрепление своей точки зрения, тем лучше. Кажется, что фразы типа «вес аргумента» предполагают, что было бы неплохо нагружать аргументами свою чашу весов до тех пор, пока она не перевесит. На самом деле верно обратное. Чем меньше причин вы приводите, тем лучше, потому что прочность цепи в целом определяется прочностью ее самого слабого звена. Слабый аргумент разбавляет сильный, и если вы втянуты в защиту этого аргумента, то вы стоите на непрочном основании. Остерегайтесь людей, которые говорят: «Это ваш единственный аргумент?» Если это хороший аргумент, ответьте: «Да.» Не увлекайтесь поиском нового, безусловно более слабого аргумента. Продолжением может быть: «И это все?» Если вы попадетесь на эту удочку, то отдадите инициативу другой стороне. Как бы то ни было, если переговоры помещены в рамку совместного поиска решения, то такой казус не произойдет.
Наконец, вы можете использовать рамку «как будто " и сыграть роль придиры, чтобы подвергнуть соглашение испытанию («Нет, на самом деле я не думаю, что это будет работать, слишком это все неубедительно …»). Если остальные согласятся с вами, то это значит, что над соглашением еще следует поработать. Если же о ни возразят, то все нормально.
Переговоры
А) Перед переговорами: Установите свою ЛАСП и свои ограничения в переговорах
Б) Во время переговоров:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70
Часто происходят переговоры по поводу недостающих ресурсов. Ключевое умение в переговорах – это согласование результатов: увязать их друг с другом таким образом, чтобы каждый участник переговоров получил то, что он хочет (хотя это может и не совпадать с его требованиями в начале переговоров). Предположение заключается в том, что наилучший способ достичь своих целей – это гарантировать, что каждый участник тоже достигнет своих целей.
Противоположностью согласования результатов является манипулирование, при котором желания других людей не учитываются вовсе. Четыре дракона подстерегают тех кто практи кует манипулированием угрызения совести, обида, взаимное обвинение и месть. Когда вы проводите переговоры, стремясь согласовать результаты, остальные участники становятся вашими союзниками, а не оппонентами. Если переговоры могут быть помещены в рамку решения союзниками общей проблемы, то это уже частичное решение проблемы. Согласование – это поиск области пересечения интересов и результатов.
Отделите людей от проблемы. Стоит помнить о том, что в большинстве переговоров участвуют люди, с которыми вы поддерживаете или хотите поддерживать хорошие отношения. Договариваетесь ли вы о продаже, окладе или отпуске, если вы получите то, что хотите, за счет других или они подумают, что вы упорно гнете свою линию, то вы рискуете утратить доверие, которое может быть гораздо ценнее с точки зрения долговременных результатов, чем успех на данных переговорах.
Вы вступаете в переговоры, потому что ваши результаты отличаются друг от друга. Вам следует изучить эти различия, потому что они указывают на те области, в которых вы можете осуществить взаимовыгодные сделки. Интересы, которые конфликтуют на одном уровне, могут быть разрешены, если вы сможете найти способы получения каждой стороной своего результата на более высоком уровне. Именно здесь деление вверх позволит вам найти и воспользоваться альтернативными результатами более высокого уровня. Первоначальный результат – это лишь один способ достижения результата более высокого уровня.
Например, в переговорах относительно оклада (первоначальный результат) увеличение дохода является лишь одним из путей повышения уровня жизни (результат более высокого уровня). Могут существовать другие пути повышения уровня жизни: если увеличение оклада невозможно, – увеличение длительности отпуска или более гибкое рабочее расписание, например. Деление вверх пробрасывает мосты между различными интересами.
Люди могут желать одного и того же по различным причинам. Например, представьте себе двух людей, спорящих из-за тыквы. Они оба хотят ее получить. Однако, когда они объяснят точно, зачем она им нужна, вы обнаружите, что один из них хочет приобрести ее, чтобы испечь пирог, а другому нужна корка от тыквы, чтобы изготовить маску в канун Дня всех святых. На самом деле им нужны разные части тыквы. Многие конфликты исчезают, если их проанализировать таким способом. Это небольшой пример, но вообразите, сколько различных возможностей существует в любом явном разногласии.
Если вы зашли в тупик и человек отказывается рассматривать другие шаги, вы можете задать вопроса «Что должно произойти такое, чтобы это перестало быть проблемой?» или «При каких обстоятельствах вы были бы готовы продолжить переговоры?»
Это – творческое применение рамки «как будто», и ответ часто помогает вырваться из безвыходного положения. Вы просто просите человека, который поставил преграду, подумать о том, как ее обойти.
Прежде чем начать, определите свои ограничения. Если вы начинаете договариваться с самим собой в то время, как вам необходимо вести переговоры с кем-то другим, то это сбивает с толку и разрушает планы. Вам необходимо то, что Роджер Фишер и Вильям Юри в своей удивительной книге о переговорах «Как получить ответ «Да», назвали ЛАСП (Лучшая Альтернатива для Соглашения в Переговорах). Что вы будете делать, если, несмотря на усилия обеих сторон, вы не сможете добиться соглашения? Наличие разумной ЛАСП дает вам больше средств для достижения целей в переговорах и большую защищенность.
Сосредоточьте свое внимание на интересах и намерениях, а не на поведении. Легко оказаться втянутым в позицию победителя, осуждающего поведение других, но на самом деле никто не побеждает в ситуациях такого рода.
Разумное и длительное согласие будет включать общность и экологию интересов. Взаимно удовлетворяющее решение будет основываться на согласовании интересов, на модели победитель – победитель, а не на модели победитель – побежденный. Таким образом, важна проблема, а не люди; намерения – это не поведение, интересы участников – это не их позиции.
Весьма важным является также иметь процедуру подтверждения, не зависящую от участвующих сторон, если переговоры помещены в рамку совместного поиска решения, то ими будут руководить принципы, а не давление. Уступайте только принципам, а не давлению. Существует несколько специальных идей, которые следует держать в голове во время переговоров. Не делаете немедленное контрпредложение сразу после того, как представители другой стороны сделала свое предложение. Это именно то время, когда они менее всего заинтересованы в ваших заявле ни ях. Обсудите сначала их предложение. Есл и вы не согласны, обоснуйте сначала причины. Высказывать несогласие немедленно – это замечательный способ заставить со бе с е дн ик а п ро п у стить мимо ушей несколько ваших следующих пре дло жений.
Может показаться, что чем больше доводов вы приводите в подкрепление своей точки зрения, тем лучше. Кажется, что фразы типа «вес аргумента» предполагают, что было бы неплохо нагружать аргументами свою чашу весов до тех пор, пока она не перевесит. На самом деле верно обратное. Чем меньше причин вы приводите, тем лучше, потому что прочность цепи в целом определяется прочностью ее самого слабого звена. Слабый аргумент разбавляет сильный, и если вы втянуты в защиту этого аргумента, то вы стоите на непрочном основании. Остерегайтесь людей, которые говорят: «Это ваш единственный аргумент?» Если это хороший аргумент, ответьте: «Да.» Не увлекайтесь поиском нового, безусловно более слабого аргумента. Продолжением может быть: «И это все?» Если вы попадетесь на эту удочку, то отдадите инициативу другой стороне. Как бы то ни было, если переговоры помещены в рамку совместного поиска решения, то такой казус не произойдет.
Наконец, вы можете использовать рамку «как будто " и сыграть роль придиры, чтобы подвергнуть соглашение испытанию («Нет, на самом деле я не думаю, что это будет работать, слишком это все неубедительно …»). Если остальные согласятся с вами, то это значит, что над соглашением еще следует поработать. Если же о ни возразят, то все нормально.
Переговоры
А) Перед переговорами: Установите свою ЛАСП и свои ограничения в переговорах
Б) Во время переговоров:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70