Когда мы работали в Эльмхульте как маленькая семья, то все любили друг друга. Нет, это не имеет никакого отношения к эротике. Мы просто безумно нравились друг другу.
Мне было трудно отделять коммерческие интересы от чувств. Возьмите, к примеру, детскую комнату в ИКЕА. Грубо говоря, она была сделана, чтобы зарабатывать деньги. Но что может быть важнее, чем хороший уход за детьми? Если мы можем помочь родителям, чтобы они не нервничали, то что в этом плохого?
Глубокая и искренняя забота о других. Ингвар любит вспоминать дружбу прежних дней. Как он сам говорит:
Но как бы я ни был близок к человеку, определенная дистанция всегда существует. В моих руках всегда были и деньги, и власть. Моему директору по менеджменту куда легче – у него только власть, но даже это не очень просто. Я уверен, что многие из моих коллег в компании готовы помочь мне в любой ситуации. И у меня есть доказательства этого. Но быть до конца открытыми и критиковать меня – ну как же это возможно? До этого еще далеко. С моим авторитетом я могу говорить любые глупости, и меня никто не остановит. Это проблема и проклятье лидерства – люди всегда думают о себе. Даже если ты приглашаешь их поговорить, то подсознательно выбираешь тех, от кого можешь услышать определенные вещи. И тогда разговор не получается абсолютно честным и объективным.
Никто из представителей старой гвардии, дававшей интервью для этой книги, не считает, что деньги были для них главной движущей силой. Напротив, заработная плата, особенно в начале, была очень низкой. Однако Рагнар Стерте вспоминает один день в 1960-х, когда Ингвар пригласил его вместе проехаться в город: «Если у тебя нет других дел». Неожиданно он остановил машину и достал пачку денег, 33 300 крон (4000 долларов). «Я заключил одну очень выгодную сделку в Норвегии, – сказал он. – Она проходила вне компании, но хочу, чтобы ты, Аллан и Свен Гёте получили по трети от заработанных денег».
Деньги никогда не были самым главным. Никого не эксплуатировали, «но ни один из нас не стал богачом». Позже чувства молодого поколения выразил Андерс Муберг: «Мы, то есть те, кто хотел работать в ИКЕА, делали это, потому что компания подходила нашему образу жизни. Нам не нужно было думать о статусе, чинопочитании или деловой одежде». Глава польского отделения Ян Мусиолик добавляет: «После моего вступления в ИКЕА я стал находиться в состоянии большей гармонии с самим собой».
Кампрад любит рассуждать о «социальных носителях» в его компании. Это не только первое поколение ИКЕА, хотя они конечно же задают тон:
Это о тех людях, которые обычно остаются в тени, но делают немного больше, чем требуют от них обязанности. Это те, кто по нескольку раз проверяет, закрыта ли дверь и выключен ли свет, хотя это не их забота.
Столпы общества думают на шаг вперед. «Возможно, я понадоблюсь завтра, хотя у меня выходной. Поеду-ка я туда, посмотрю, как дела. Может быть, нужно будет упаковать пару посылок…
Ни одно общество не может существовать без таких людей. Они были у нас с самого начала, и они есть сейчас на всех уровнях. Это неэгоистичные люди, которые заботятся о деле… В качестве примера мне вспоминается мистер Мануссон из Кризисной комиссии в Стокгольме, куда я пришел еще молодым человеком для получения лицензии. Он был распорядителем и знал точно, в какой комнате, 25 или 32, смогут оформить документы без лишней волокиты.
Итак, ИКЕА с тала неотъемлемой частью жизни работающих в ней людей. Вот как говорят об этом Лейф Шё и Ян Аулин: «Работа и отдых слились воедино. По субботам мы почти в полном составе покидали офис, чтобы помочь в магазине. За это никто не платил, но нам казалось, что так надо. Наверное, ни в одной другой компании мира не ведутся такие бесконечные разговоры. Мы просиживали ночи напролет в старой гостинице, обсуждая разные вещи, планировали, выдвигали идеи, спали, пили и снова говорили об ИКЕА».
«Я днем и ночью жила с ИКЕА. Это была моя жизнь, и в старости я расплачиваюсь за это, – говорит И.Б. Бейли. – Но я не жалею. Самое главное, что все это доставляло удовольствие».
Ветераны ИКЕА передали свою культуру новому поколению, научив их обращаться на «ты», не повязывать галстуки, ходить в простой одежде, быть бережливыми. Демократический дизайн стал доктриной скромности и для покупателей, и для производителей.
Однажды вечером, предаваясь ностальгическим воспоминаниям о старых временах, Ингвар сказал: «Если бы можно было взять половину старой гвардии и объединить их с половиной нового поколения, то получилась бы первоклассная команда. Возможно, мы прилагали слишком мало усилий, чтобы достичь этого».
В каждой из своих рождественских речей Кампрад с уважением вспоминает пионеров, которые всегда сидят на особом месте за своим столом. «Всю нашу историю мы строили будущее в настоящем. Мы никогда не оглядывались на то, что уже было сделано. Все должно быть динамично, компания должна постоянно меняться. В нее должны поступать новые клетки, или она погибнет».
Сама компания и ее создатели черпают вдохновение у старой гвардии. Кампрад иногда ездит с первыми работниками в шопинг-туры. Однажды в 1991 году он был в таком туре в Китае вместе с Ларсом Петерссоном, бывшим директором торговой компании в Эльмхульте. В Гонконге этих людей посетила блестящая идея, когда они увидели, как сообразительные торговцы зонтиками развернули продажу во время дождя. После этого ИКЕА начала торговать зонтами по закупочным ценам во время дождя и по ценам в два раза выше в солнечные дни!
Ингвар был в компании ветерана Леннарта Молвина, когда ему в голову пришла мысль об организации клуба потребителей, который назвали «Семья». Позже он обсудил этот проект с Кеннетом Вэнманом, и теперь «Семья» распространилась по всей империи.
Именно близость к старым друзьям по ИКЕА, их эмоциональная поддержка помогли Кампраду принять медленное и болезненное решение об эмиграции. Время физического присутствия закончилось, началось время эмоционального исцеления и легендарных путешествий.

4
Строительство империи
Человек, который подготовился к смерти
Не надо сожалеть по поводу эмиграции. Нужно любить Америку как молодую невесту, а Швецию как старушку-мать.
Вильгельм Муберг, из последнего письма в Швецию
В начале 1970-х Ингвар Кампрад начал задумываться о том, что произойдет после его смерти. Его заботил не только высокий налог на наследство, но и то, что в Швеции не было места, где следующее поколение могло бы унаследовать преуспевающую семейную фирму.
Другая проблема заключалась в том, что сыновья Ингвара были тогда несовершеннолетними. Он хотел иметь своих детей, но когда они появились в его втором браке, самому ему было уже далеко за сорок.
Возникал вопрос: что будет, если он умрет до того, как они станут взрослыми и получат образование?
Существовали и другие угрозы, например, начали появляться яркие брошюры, в которых говорилось о том, каким должен быть современный капитализм. Это напугало предпринимателя из Смоланда. Тон этих брошюр был диктаторским и разительно отличался от политики построения близких отношений, завязанных на производстве.
Возник также вопрос возможного отсутствия капитала в будущем. На заседании правления (председателем которого в старые времена был Феодор) Пер Линдблад настоятельно убеждал коллег сделать компанию открытым акционерным обществом.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66