Следует также принимать во внимание то, что в оценке трудовых достижений работников-творцов, нацеливающих свои предпринимательские замыслы на улучшение потребительских свойств конкретных товаров и услуг, важна не мера затрат общественного труда, к оценке которой чаще всего призывали создатели трудовой теории стоимости, а мера именно экономии общественного труда. То есть товары и услуги обладают тем большей экономической ценностью, чем более они увеличивают богатство человеческих качеств, измеримое способностями человека к трудосбережению в процессе безопасного практического освоения им всех внутренних (телесно-физических и духовно-психических) и внешних (природных) ресурсов.
3.4 Диалектические основания эффективного стратегического планирования
«Что-то существенное препятствовало инновациям и обновлению японской экономики» - с этой мыслью, высказанной одним из гуру современного стратегического менеджмента, согласится, пожалуй, любой специалист, проанализировавший конкурентоспособность сегодняшней Японии.
Отмечая успехи японских корпораций в деле повышения операционной эффективности производства, М. Портер справедливо указывает на то, что «операционная эффективность - это только один из двух способов достижения превосходства. Второй способ - это разработка конкурентной стратегии, которая позволяет побеждать на основе уникального позиционирования, предлагая оригинальную продукцию или услуги». «Операционная эффективность выражается в стремлении делать примерно то же, что и конкуренты, но лучше. Сущность конкуренции на основе стратегии в том, чтобы действовать иначе».
Вместе с тем, Портер признаёт, что стратегия - «это не только выбор уникального позиционирования и особых действий, но и компромисс по поводу того, как именно компания будет создавать потребительскую стоимость». «Хотя внимание к клиентам - безусловный плюс, проблема в том, что японские менеджеры, сформировавшие тенденцию удовлетворять любые запросы любого клиента, убеждены, будто любые запросы клиентов одинаково обоснованны». Портер подчёркивает, что «в центре стратегии - решение о том, чего не следует делать. Выбор целевой группы клиентов, ассортимента и потребностей, которые будет удовлетворять компания, очень важен при определении стратегии. Но не менее важно и решение не обслуживать какие-то группы клиентов, не стремиться удовлетворять другие потребности и не предлагать какие-то виды продукции и услуг». К сожалению, эти идеи не обрамлены философскими выводами о том, какие потребности удовлетворять надо, а какие - не надо. Принимая решение «не обслуживать», «не стремиться» и «не предлагать», компании, по Портеру, вовсе не обязательно должны брать на себя ответственность за возвышение потребностей. Компания может решить удовлетворять как возвышенные, цивилизованные, так и низменные, варварские потребности. Главное - чтобы решение было оригинальным, непохожим ни на какие другие. Единственной причиной, по которой компаниям не следует «позиционировать себя слишком широко» является то, что «оригинальную индивидуальную стратегию гораздо труднее имитировать».
М. Портер не ставит себе задачу определения универсальных параметров стратегической уникальности (оригинальности). По большому счёту, оригинальность (уникальность) для него самоценна и может сама по себе, в силу одной только неповторимой стихийности, безо всяких форм и параметров, обеспечить кому угодно конкурентные преимущества. Чем бы ни отличаться, лишь бы отличаться чем-нибудь - вот основа эффективной стратегии, обеспечивающей компании преимущества перед конкурентами.
В своей книге Портер часто сетует на то, что «не многие японские компании обладают чёткой стратегией. Вместо того чтобы найти свой особый путь в конкуренции, оригинальные ходы и сделать обоснованный выбор, японские компании пытаются расширять ассортимент, снабжать свою продукцию дополнительными характеристиками и обслуживать все без исключения сегменты рынка, копируя действия и методы производства друг друга. Они путают улучшения операций со стратегией».
Когда самый влиятельный гарвардский профессор заявляет, что «японским компаниям надо отказаться стремиться походить на сого-производителей или диверсифицированных гигантов типа Toshiba, Hitachi и Mitsubishi Electric, которые производят всё, начиная с микрочипов и батареек и заканчивая электростанциями и автоматизированными сборочными заводами», его заявления у многих вызывают интерес и внушают доверие. К тому же автор многочисленных трудов по стратегическому менеджменту, ставших классическими не только у себя на родине, сопровождает свои заявления практическими рекомендациями, доступными пониманию каждого японского руководителя. Японским сого-производителям он даёт примеры конкретных, японских же фирм, на которые сого-производители должны походить, если хотят повысить свою стратегическую эффективность и инвестиционную привлекательность.
Лучшими образцами успешных стратегий, по убеждению Портера, являются стратегии таких компаний как «Корпорация Nidec, контролирующая около 73% мирового рынка шпиндельных моторов» и «компания Rohm, контролирующая 34% мирового рынка печатающих головок для факсимильных аппаратов». Именно эти компании, а не громоздкие сого-производители, старающиеся занять все рыночные позиции вместо того, чтобы занять какую-то одну, индивидуальную позицию, отличающуюся от всех остальных своей оригинальностью, должны, как считает Портер, стать авангардом японской экономики.
Принимая во внимание логику предыдущих размышлений о доминировании общинных отношений в хозяйственной жизни Японии, в этом месте можно было бы ограничиться констатацией бесполезности рекомендаций М. Портера.
Действительно, давая японским корпорациям свои рекомендации по разработке эффективных стратегий, М. Портер совершенно не учитывает того, что японцам, в отличие от американцев, например, претит стремление к оригинальности. Японцы всю свою жизнь боятся выпасть из поля любви - амаэ - и впасть в состояние «кодавари» - в состояние неприкаянности, при котором их не принимают так, как других в группе. В Японии со времён возникновения первых рисоводческих общин считается неприличным высовываться, выставлять свою индивидуальность на всеобщее обозрение («шляпка гвоздя не должна торчать», все гвоздики должны быть забиты одинаково). М. Портер, к тому же, совершенно упускает из виду возможность преодоления сого-производителями бюрократической косности и повышения качества администрирования, при реализации которой диверсифицированные индустриальные гиганты, функционирующие в режиме бюрократической централизации, могут гораздо более убедительно подтвердить свою стратегическую нацеленность на универсальное развитие работников, и сделать эту нацеленность своим главным преимуществом в конкуренции с производителями «шпинделей», «головок» и прочих «уникальностей».
Несмотря на явный недоучёт Портером этих и других обстоятельств, его рекомендации не следует игнорировать. В условиях глобализации и интернетизации «компании типа Nidec» действительно могут одерживать победы над «компаниями типа Toshiba», и даже могут вытеснять их с рынка.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71
3.4 Диалектические основания эффективного стратегического планирования
«Что-то существенное препятствовало инновациям и обновлению японской экономики» - с этой мыслью, высказанной одним из гуру современного стратегического менеджмента, согласится, пожалуй, любой специалист, проанализировавший конкурентоспособность сегодняшней Японии.
Отмечая успехи японских корпораций в деле повышения операционной эффективности производства, М. Портер справедливо указывает на то, что «операционная эффективность - это только один из двух способов достижения превосходства. Второй способ - это разработка конкурентной стратегии, которая позволяет побеждать на основе уникального позиционирования, предлагая оригинальную продукцию или услуги». «Операционная эффективность выражается в стремлении делать примерно то же, что и конкуренты, но лучше. Сущность конкуренции на основе стратегии в том, чтобы действовать иначе».
Вместе с тем, Портер признаёт, что стратегия - «это не только выбор уникального позиционирования и особых действий, но и компромисс по поводу того, как именно компания будет создавать потребительскую стоимость». «Хотя внимание к клиентам - безусловный плюс, проблема в том, что японские менеджеры, сформировавшие тенденцию удовлетворять любые запросы любого клиента, убеждены, будто любые запросы клиентов одинаково обоснованны». Портер подчёркивает, что «в центре стратегии - решение о том, чего не следует делать. Выбор целевой группы клиентов, ассортимента и потребностей, которые будет удовлетворять компания, очень важен при определении стратегии. Но не менее важно и решение не обслуживать какие-то группы клиентов, не стремиться удовлетворять другие потребности и не предлагать какие-то виды продукции и услуг». К сожалению, эти идеи не обрамлены философскими выводами о том, какие потребности удовлетворять надо, а какие - не надо. Принимая решение «не обслуживать», «не стремиться» и «не предлагать», компании, по Портеру, вовсе не обязательно должны брать на себя ответственность за возвышение потребностей. Компания может решить удовлетворять как возвышенные, цивилизованные, так и низменные, варварские потребности. Главное - чтобы решение было оригинальным, непохожим ни на какие другие. Единственной причиной, по которой компаниям не следует «позиционировать себя слишком широко» является то, что «оригинальную индивидуальную стратегию гораздо труднее имитировать».
М. Портер не ставит себе задачу определения универсальных параметров стратегической уникальности (оригинальности). По большому счёту, оригинальность (уникальность) для него самоценна и может сама по себе, в силу одной только неповторимой стихийности, безо всяких форм и параметров, обеспечить кому угодно конкурентные преимущества. Чем бы ни отличаться, лишь бы отличаться чем-нибудь - вот основа эффективной стратегии, обеспечивающей компании преимущества перед конкурентами.
В своей книге Портер часто сетует на то, что «не многие японские компании обладают чёткой стратегией. Вместо того чтобы найти свой особый путь в конкуренции, оригинальные ходы и сделать обоснованный выбор, японские компании пытаются расширять ассортимент, снабжать свою продукцию дополнительными характеристиками и обслуживать все без исключения сегменты рынка, копируя действия и методы производства друг друга. Они путают улучшения операций со стратегией».
Когда самый влиятельный гарвардский профессор заявляет, что «японским компаниям надо отказаться стремиться походить на сого-производителей или диверсифицированных гигантов типа Toshiba, Hitachi и Mitsubishi Electric, которые производят всё, начиная с микрочипов и батареек и заканчивая электростанциями и автоматизированными сборочными заводами», его заявления у многих вызывают интерес и внушают доверие. К тому же автор многочисленных трудов по стратегическому менеджменту, ставших классическими не только у себя на родине, сопровождает свои заявления практическими рекомендациями, доступными пониманию каждого японского руководителя. Японским сого-производителям он даёт примеры конкретных, японских же фирм, на которые сого-производители должны походить, если хотят повысить свою стратегическую эффективность и инвестиционную привлекательность.
Лучшими образцами успешных стратегий, по убеждению Портера, являются стратегии таких компаний как «Корпорация Nidec, контролирующая около 73% мирового рынка шпиндельных моторов» и «компания Rohm, контролирующая 34% мирового рынка печатающих головок для факсимильных аппаратов». Именно эти компании, а не громоздкие сого-производители, старающиеся занять все рыночные позиции вместо того, чтобы занять какую-то одну, индивидуальную позицию, отличающуюся от всех остальных своей оригинальностью, должны, как считает Портер, стать авангардом японской экономики.
Принимая во внимание логику предыдущих размышлений о доминировании общинных отношений в хозяйственной жизни Японии, в этом месте можно было бы ограничиться констатацией бесполезности рекомендаций М. Портера.
Действительно, давая японским корпорациям свои рекомендации по разработке эффективных стратегий, М. Портер совершенно не учитывает того, что японцам, в отличие от американцев, например, претит стремление к оригинальности. Японцы всю свою жизнь боятся выпасть из поля любви - амаэ - и впасть в состояние «кодавари» - в состояние неприкаянности, при котором их не принимают так, как других в группе. В Японии со времён возникновения первых рисоводческих общин считается неприличным высовываться, выставлять свою индивидуальность на всеобщее обозрение («шляпка гвоздя не должна торчать», все гвоздики должны быть забиты одинаково). М. Портер, к тому же, совершенно упускает из виду возможность преодоления сого-производителями бюрократической косности и повышения качества администрирования, при реализации которой диверсифицированные индустриальные гиганты, функционирующие в режиме бюрократической централизации, могут гораздо более убедительно подтвердить свою стратегическую нацеленность на универсальное развитие работников, и сделать эту нацеленность своим главным преимуществом в конкуренции с производителями «шпинделей», «головок» и прочих «уникальностей».
Несмотря на явный недоучёт Портером этих и других обстоятельств, его рекомендации не следует игнорировать. В условиях глобализации и интернетизации «компании типа Nidec» действительно могут одерживать победы над «компаниями типа Toshiba», и даже могут вытеснять их с рынка.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71